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从2000年开始，联想市场份额开始下跌，下跌的主要原因就是一个更强的竞争对手戴尔，它开始关注中国，大举进入中国。戴尔用一种新的业务模式横扫美国、欧洲，打败了康柏。它到了中国以后，我们也挡不住。连续两年市场份额下降，股价也下跌。2003年的时候我们还有一个大的计划，调整了以前的业务战略，准备并购IBM，如果我们打不败戴尔股票会继续下跌。我们买IBM一部分是现金，一部分是股票，所以股票下跌相当于成本要大幅度提高。 这时候管理层决定，为了轻装前进进行裁员。裁员以后在联想内网上登了一篇文章，叫《公司不是家》。这篇文章有几个观点，其中有一个观点是很突出的，就是说联想的领导人在战略上犯了错误，但是要员工承担。这篇文章发下去以后，在公司里还是有挺大的反响，使得士气相对很低落。 在那一次的誓师会上，因为马上要跟戴尔“打仗”了，公司按往年的惯例要召开一次誓师会，我在那次会上作了一篇讲演，主要是针对《公司不是家》这篇文章讲的。我的演讲主要是说作为企业的角度来讲，员工真的不能把企业当作自己的家。家的感觉是什么？家的感觉是父母对自己子女，你再错，你不聪明，你傻，你不上进，但都是自己的孩子，真是要管到底的。但是企业的根本原则是发展，发展才能让企业活，才能有更多的员工。当发展需要的时候，就会把那些相对弱的，或者不称职的员工淘汰掉，和真正的家的意义是不一样的。 ——柳传志演讲 “我亲历这两次重大战略调整，所得出的结论。我想，我比许多人都体会深刻。员工和公司的关系，就是利益关系，千万不要把公司当作家……” 这是在2004年金融危机的冲击下，联想被迫进行大裁员，有感于此次裁员之惨烈的一位联想员工写下这篇《公司不是家》。这篇文章提到，联想由于战略调整出现了失误，却要普通员工承担责任，这篇文章当时引起了社会的广泛关注。 针对这个件事，柳传志在接受某杂志采访时说道：“看了之后心里很难受，真诚地对被裁员工说一声‘对不起’。”但柳传志同时也认为，公司确实不是真正意义上的家，因为在家里，子女犯错误，父母都是包容的，而在企业，是不可以这样的。 许多国有企业过去将“以厂为家”作为对员工激励的口号。在改革开放前，国有企业是“终身制”的，很多人从18岁进厂，一直工作到退休。从某种意义上说，这好像真是个“家”了。但实际上也不是这样，“以厂为家”，厂里加班的时候，可以不计报酬；厂里缺东西的时候，可以从自己家把东西拿来为厂里免费使用，这种“有觉悟”的企业职工并不少。但是，这种“拿来主义”仅仅是单向的。如果换一个角度的“拿出主义”试试？把厂里的东西拿到自己家使用了，那就成了“盗窃”或“贪污”了。这个“家”是你的吗？ 到了改革开放初期，企业裁员经历了一场天翻地覆般的观念变革，许多下岗职工上访、告状，为什么？就是这些职工从心里把企业当“家”了，他们感觉下岗如同父母将未成年子女赶出家门一样，能不告状吗？企业是爹娘，政府是爷爷，向爷爷告爹娘的状。后来，人们慢慢接受了精简、裁员、下岗等正常的企业管理行为，没有人再觉得裁员有什么不正常了。多数人也清楚了，企业不是家，至少不是真正意义上的家。 可以说，企业和员工的关系，从本质上说就是一种“买卖关系”，企业购买你的智力、技能、时间和体力，你通过出售智力、技能、时间和体力而获得报酬。当然，谁能把这种“买卖关系”处理得更好，买的愿买、买的物有所值；卖的愿卖，卖的心甘情愿，甚至“买一送一”，那就是健康的企业文化。 |
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