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演讲嘉宾｜孙宇 人和岛特约讲师 编辑｜岛岛 期数：1489 来源：人和岛分享汇 内容导读 2018年11月13日20:00，人和岛分享汇第五期以“新零售冲击下的客户经营之道”为主题，特邀人和岛特约讲师、4S店管理专家 孙宇与行业同仁进行分享交流。 孙总认为，企业经营的本质就是资源的经营。4S店要想构建自己的新零售体系，就需要在“人”、“货”、“场”这三个方面做出创新。在“人”的这个板块，孙总认为最主要的是要经营好企业的内部客户和外部客户，即企业员工以及潜在客户。  演讲主题 新零售冲击下的客户经营之道（上） 岛岛邀您阅读前思考 1.面对新零售，4S店的竞争策略是什么？ 2.4S店未来发展的重点机会是在前端销售市场还是在后端保有市场？ 3.针对汽车后市场4S店应该如何布局？ 孙宇简介 孙宇，原人和岛学院集团CEO导师、品牌总经理，现服务于某上市企业经销商集团。历任广丰、广本、路虎、宝马等品牌总经理，曾将宝马店带到全国第五名。  对于刚刚结束的“双11”，我想大家一定非常关注。在分享正式开始之前，我会先对今年“双11”的一些外部讯息，做一个简单的分享。 回顾一下今年的“双11”，我截取了大搜车、弹个车以及广汇的数据。从数据上来看，“双11”大搜车实现了13455台的销售记录，而弹个车则实现了12306台的销售记录。   看到这样的销售记录，对于在汽车行业从事了很久的4S店从业者而言，我认为感触是蛮深的。但是冷静下来想想，在这样的数据背后，在整个“双11”的狂欢浪潮之中，4S店又获得了多少订单？是否在其中分得一杯羹？业务数据又是如何？是否发现已经被边缘化了？是否发现与大搜车、弹个车等新零售企业已经不在同一个赛道？ 作为4S店，应该如何做新零售？新零售到底“新”在哪里？我将从“人”、“货”、“场”三个角度与大家进行分享。 在此之前，我们可以先思考以下几个问题：第一，面对新零售，4S店的竞争策略是什么？第二，从目前的大盘来看，发展的重点机会是在前端销售市场还是在后端保有市场？第三，我认为汽车行业的后市场一定是未来的发力点，针对后市场4S店应该如何布局？如何构建“人”、“货”、“场”？在这三个板块中又应该如何构建符合4S店特征的核心竞争力？ 万变不离其宗，这个“宗”应该是宗旨的“宗”。我认为，企业经营的本质就是资源的经营。所以，我们对于企业经营的本质，一定要从人这个特点入手。 分享一：“人” 在“人”这个板块，我认为经营就是经营好内、外部客户。如果想对一个企业进行提升，最直接的方法也是要从提升企业的内、外部客户感受入手。在内、外部客户当中，先从内部客户的经营分享入手，内部客户指的就是员工。想要经营好员工，就必须从员工的需求入手，员工的需求可以概括为职业成长和职业收入。 内部客户（员工）经营分享 我们都知道，人力资源是企业经营中最重要的资源，企业经营就是通过人对资源的经营。对应职业成长，其实就是对应企业发展战略的团队梯队的需求设计，层层分解实施。每个岗位必须匹配路线图和成长计划，实施时管理者需要按一定周期进行职业路径交流和数据复盘，一般由上级主管和人事部门共同实施。 在职业收入方面，对于70后、80后而言可能比较羞于表达，但随着90后、00后在职场中所占比例越来越多，直率、真诚的就收入进行交流正在成为常态。 在企业三年战略规划中一定会涉及到企业竞争力分析，而在企业竞争力的分析模型中一定会有关于在相应区域内薪资竞争力的调研和分析。薪资竞争力是绩效方案和业绩匹配后可控、可期的投资人和员工双赢的结果，好的绩效方案吸引更具竞争力的人才、更具竞争力的人才推动更优的经营结果、更优的经营结果赋予企业在所在区域更高的品牌影响力和发展力。 绩效方案设计中，针对大型经销商一般会推荐双层绩效包体制，即基础绩效和项目绩效。在大型规模的经销商中，它的项目规模效应非常明显，可以实现多做多赚的驱动。而针对中小型经销商，一般会推荐基础绩效、挑战绩效和卓越绩效。因为在中小型经销商集团中，很难实现项目的规模效应，所以只能以做好、做多、多赚来驱动内需力。 在上述分享的关于企业内部客户（员工）经营的环节中，我认为有这样几个关键动作：第一，企业必须有三年发展战略规划；第二，对于三年发展规划，应该有年度战略实施路径分解；第三，对应路径分解，要有岗位胜任力的分解、岗位胜任力模型或说明书；第四，针对岗位模型或说明书，要有相应的人岗盘点及人岗匹配计划；第五，在人岗匹配和盘点后，要做个人发展调研、管理岗和技能岗双岗位发展路线图以及双层绩效模型设计的详细分解说明、阶段性经营数据复盘和培训；最后是动态阿米巴实施这样几个方面。 外部客户（客户）经营分享 除了上述讲到的关于内部客户（员工）经营这个基础话题外，外部客户（客户）的经营也是非常重要的一个环节。内部客户和外部客户，是所有4S店目前所面临的选择和挑战。 在外部客户经营这个环节里，我将分四个板块与大家交流。在此之前，有几个问题我想请各位同仁思考一下。我认为，4S店必须要了解目前面临的所有困境或者是面临的挑战。 第一，各位同仁是否发现我们的获客渠道正在被数据寡头进行革命？这里我要列举的是阿里系大搜车新零售系统和腾讯系新零售系统的快速推进。前段时间，我参加了一个汽车行业的现场交流活动，我发现腾讯系已经在所有的4S店板块进行了快速布局，传统的4S店已经从展厅的自然客流发展到目前的有偿线索导流。 有偿线索导流，就是在几个主流网站通过花费高昂费用所获得的叫做DCC的有效线索。未来，4S店一定会面临花费大量的资金买尾单的情况，这个情况正在演变成为事实。为什么这么说？其实，随着阿里和腾讯两大数据寡头对数据应用进行垄断和实施营销以后，留给4S店的有效线索越来越少，或者说质量越来越低，面对这样的状况，4S店是否想好如何应对？ 第二，成交场景正在被资本加持下的新零售业态进行颠覆。4S店曾经作为整个汽车行业的宠儿是非常稀缺的资源，客户在展厅里获得非常好的服务从而进行成交。但是，现在我们发现资本加持下的新零售业态正在对成交场景进行颠覆，线上交易平台成交量在快速成长，集采规模在冲击市场。前段时间发现，在某些品牌的经销商当中已经形成粘合体，对新零售平台的采购价格产生了异议，它们的采购价格可能只是经销商的50%-60%。 第三，客户体验正在向年轻化、个性化、社交化和智能化发展。4S店“等客上门”的模式还能走多远？我认为目前4S店还可以继续保持“等客上门”的模式，但是在不久的将来就会变成“登客上门”，也就是说4S店要去“登”客户的门，我相信这个模式的转变所需要的时间不会太长。 第四，在智能展厅、智能售后技术持续更新、赋能的今天，4S店传统的售后技术或者说传统的售后结构、方式还能延续多长时间？4S店对新客户吸引力还能维持多久？ 上面的问题还可以引出更大的思考，我们都知道外部数据寡头都有他们的大客户数据，他们与传统4S店相比，数据的质量不在于“行”多，不是说拥有五万个客户就是很牛，而是在于“列”多。“列”指的是什么？就是客户的细分特征信息，这是客户信息数据质量的一个关键点。传统的4S店有自己的大客户数据吗？有多少4S店已经建立了大客户数据？4S店管理层是否有分析客户和营销客户的数据支撑？ 4S店应该如何构建大数据呢？我们经常会遇到这样的场景：场景一，4S店总经理可能会说，我们店有一万个客户，那么我想问，一万个客户有怎样的分类？有哪些特征？也就是说客户大数据表格中有多少“列”。 场景二，一个经营了三年的4S店，流失了三千个客户，总经理是否精准的知道流失了哪种类型的客户？他们在哪里被流失的？是否有过确认？ 场景三，客户流失的原因有很多，反馈的信息可能是由于车辆价格问题，那么与同类产品相比我们的价格相差多少？广告和促销活动是否定向投放？ 场景四，4S店客流量不足。客流量不足是基于什么样的标准？除展厅外是否还有其它获客渠道？应该如何进行宣传营销？ 场景五，客户成交率低，反馈的信息可能是价格的问题。那么，销售顾问是否了解所报价格与客户的期待价格相差多少不能成交？ 以上的场景在我们的工作中经常会遇到，对于这些问题，我有几点建议与大家分享。第一点建议，通过销售和售后的展厅经理制、客户经理制构建大客户数据。展厅对应展厅经理制，售后对应客户经理制，这两个必须作为建立客户大数据的一个源头，配合客户画像和售后面访最终持续、匹配、合并。在这里，我举一个与本田汽车经销商交流的一个案例。  十年前，曾经拜访过日本的几家非常优秀的经销商集团；当我十年后，再次拜访时发现，我拜访的仍然是同一拨人。这是为什么？在日本，社长也就是我们所说的经销商集团或者是4S店总经理，他们的更换频率非常低。当年我去拜访时曾与他们交换过名片，再次拜访时我惊讶的发现他们在名片背面记录了我拜访他们的时间、地点以及关键信息。 从这个案例当中可以知道，在客户管理方面日本做的是非常好的。当我发现上述的信息后，我会很快的与他们产生亲近感。由此，如果4S店在客户层面也能产生上述的效应，我相信对于客户管理是非常有帮助的。所以，在我的经营过程中，我进行了以下重点动作要求。 重点动作一，了解客户从销售建档开始。销售流程中，必须置入客户画像的详细要点和话术。当然，客户画像的话术设计，一定要非常精良和婉转。 重点动作二，在售后领域通过售后的客户经理和服务顾问，对客户的信息进行持续补充。 从客户到店开始，4S店就为客户建立了一个画像档案。这个档案随着客户的到店、成交、售后流转，信息是一贯和体系化的。 与大家分享的第二点建议是，在销售和社会活动中，4S店的现状是非常扁平化的设计，希望邀约到店的客户来现场就能进行成交，但其实我们都明白，客户的成交周期是不一样的，客户的需求也是不一样的，所以在这个板块，我建议各位同仁要给予充分的关注。对于这个问题，我将从三个环节展开分享。 第一个环节，在任何活动之前必须目标明确、潜客明确，避免误判和损失。我以曾经管理过的一家集团的东本为案例，来详细讲解。在东本2017年的一个营销活动中，我们提前要求必须明确所有潜客的需求。需求是什么？简单来说，就是通过之前信息的收集、整理，对当天邀约的潜客进行价格判断，也就是说放出怎样的价格，可以获得多少的订单。 因此，活动之前我们要求所有的销售顾问和售后顾问对于活动当天邀约的对象进行非常明确的区分，对于邀约对象的需求也进行了非常明确的区分。也就是说，根据电话回访和客户区分出来的结果，进行成交价格以及成交政策的设计，确保活动当天所有邀约对象都是对应需求分析过的目标客户进行的。所以，当天的效果非常好，我们共邀约了144组客户，成交量为104单。 第二个环节，场景设计。任何成交都是需要场景的，新零售就是场景的重新规划和设计。对于传统4S店如何以成交为目的设计场景？由于我一直从事的是豪华品牌，所以将举一个豪华品牌的案例---宝马。2010年，我们曾经邀请了三位赛车手，在封闭的区域内进行赛车试驾体验，当时邀请了210组客户，当天成交量为155单，所有客户在试驾后都表示非常佩服。这个成交场景，其实就是利用赛车手的专业驾驶技能，充分体现了宝马的产品特性，最终与客户产生共鸣，获得一个良好的订单。 第三个环节，客户成交周期管控。目前所有活动对于成交周期大家考虑的都不是特别仔细，但是所有的客户都有自己的成交周期。如果不够了解，如何能够快速的成交？所以，在成交周期管控方面，应该花更多的精力去了解客户的需求，这个客户需求是需要销售顾问与客户进行充分沟通来获得的。 中高净值客户（HNW）项目分享 接下来我将跟大家探讨一个新的话题，也是我目前对于上市企业超过17万保有客户的一个分析，了解以后我们做出了一个决策性动作，那就是高净值客户如何进行经营，也就是高净值客户项目的分享。 二八法则，大家都非常了解，其实在所有的客户当中也充分的体现了这一原则。在客户经营的过程当中，必须注意以下几个方面：第一，必须区别企业用户和个人用户的特征，因为这两个客群的需求是完全不一样的；第二，在这两个客群的特征下，要完成四个维度的分析，即总贡献值、保有时长、频次、单价。 单位客户、集团客户或者也叫作企业客户，他们可能对避税的需求是非常明朗的，因此我们推出了融资租赁项目，这个项目可以直接进行避税；同时，也可以起到为员工合理化的降低购税的功能。另外，还可以合理的筛选出根据不同的维度给出不同营销策略的整体行动方案。 上述是孙总针对“新零售冲击下的客户经营之道”第一部分的内容分享。在明天的文章中，将会与大家继续分享孙总在“货”和“场”这两个方面给出的解析以及针对参与者提出的典型性问题的讲解。
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