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作者｜范峻峰 编辑｜蟹子 期数：1978 来源：人和岛会员 前文回顾  汽车行业大环境忽然间转变了，经销商不知道客户去哪里了，同时汽车市场也进入了存量市场。在存量市场中，4S店最有价值的事情是增加客户数量，或者是减缓客户的流失。而最能持续创造价值的是那些从早忙到晚，且每件事都很有效率的员工，他们直接创造的价值几乎可以超过店内一半的营收。 大多数的4S店存在着无序的工作、闲置的员工以及被浪费的客户资源这三个致命的问题，而这些问题吞噬了4S店近三分之一的利润。 4S店常见问题第一部分：存量市场中，4S店最有价值的员工不是销售顾问，而是他们（点击蓝色字体阅读） 4S店常见问题第二部分：4S店的三个致命经营问题（点击蓝色字体阅读）  图片来自百度 重新审视4S店效率问题 第三个部分，我想讲的是4S店要重新审视效率问题，店里现在有很多环节的效率是比较低的。 我举一个食堂管理的例子。以前我在一汽丰田4S店的时候，由于店内有食堂，我也做过一段时间的管理。一般钣金工人的食量是比较大的，因为他们经常需要做一些重体力的工作，坐办公室的文职人员一般都不吃米饭。这就会导致一个现象，每天泔水桶里都会有很多倒掉的饭菜，但又能听到车间工人说吃不饱。 作为老板听到这样的话是要生气的，食堂不是不舍得给员工吃饭，为什么会出现有人倒饭，但又有人吃不饱的现象？这是互相矛盾的。 以同样的问题来审视4S店的销售和售后，是不是存在同样的问题。就维修车间来说，基本上还是不错的。比如油漆工，分为小工、中工、大工。小工负责贴报纸、刮腻子等，中工可能会做一些底漆或者难度不高的颜色、比较简单的油漆等，大工则能力都非常强，负责较为复杂的颜色，如珍珠白、珊瑚红等，这样的合作是有序的。 再来看销售端。20年前我也是销售出身，那时候很简单，只要把车卖出去就可以，保险、贷款都不考核，装潢也是以奖励为主。然而，随着市场竞争的加剧，各种考核也随之而来。如主机厂会告诉经销商，试乘试驾有电子围栏、要录音等。我发现现在的销售顾问要比20年前要痛苦多了，要求为什么越来越高？ 现在4S店都在培养万能人，当然我只是以销售岗位举例，其实这样的现象在其它岗位也是存在的，只是销售更加明显。 回到效率的问题，4S店有这么多报表、这么多的业务、这么多的事情，最起码要先把车卖了吧！如果连车都卖不出去，那些配套的东西又有什么用呢？但现在无论是主机厂还是4S店，都在逼着员工成为万能人。在我看来，4S店要说万能人，总经理应该排第一位，应该是懂得最多的。有时候，我也会问问自己，店里所有的东西都懂吗？我发现，这条路可能是有问题的。 带着“食堂现象”来看销售接待的客流，在传统意义下，4S店的客户都分给了谁？有没有发现卖得越好的员工，其实接待的客户并不多？为什么他们接不到更多的客户呢？因为他们在忙着给客户交车。一个月售20台车的销售顾问，他就要给20个客户交车。交过车的人都知道，两个小时交一台车已经是非常快的了。交车过程中，销售顾问要给客户洗车、办理贷款、手机上牌资料等。 一个月上25天班，如果销售顾问买20台车，保守估计他将有40个小时在负责交车这件事。尽管交车这件事本身来说很重要，因为要保证客户的满意。但从财务报表的角度来说，它基本上不产生任何效益，它只是一个服务工作。这时候就会发现，销售顾问的效率变低了。4S店虽然培养了万能人，但最能卖车的人花费的最多的时间却不是在卖车这件事情上。 那么，更多的客户被谁接待了？那些客户都被新来的实习销售顾问接了，因为有经验的销售顾问都在忙着交车，等他们忙完了却发现没有客户可以接了。这就造成了有的人不停的接待客户，有的人接不到客户的现象，相信很多4S店都应该发现了这样的问题。这就好比食堂，有的人干活吃不饱，有人不干活却把饭倒了。 4S店培养万能人，却降低了整个店里的工作效率。  图片来自百度 针对这样的问题，我所在的4S店做了一次优化——成立交车组。我们店的新车销量约为120-150台，有两个专职负责交车的员工，人均交车约为60-80台。销售顾问只要签单了，就会和交车专员以及客户一起建立一个微信群，交车专员会向客户介绍自己是交车专员某某某，之后的交车工作都有我为您服务，这样客户就不会有陌生感。 对于销售顾问来说，签完合同就证明这单生意完成了，后面的服务就交给专职的交车人员。交车专员会带着客户办理相关的贷款、上牌、洗车等一系列工作，如果有任何问题，直接在微信群内交流、共享。作为销售顾问，比较了解客户的喜好以及注意事项，他也会提前与交车专员进行沟通。 曾经我们学过一篇文章《卖油翁》，其中有一句话是“我亦无他，惟手熟尔”。一个月交60台车的人，做的一定比任何人都要好，而且他们也会有序的安排交车。举个例子，同一款车型，有的客户优惠了3000元，有的客户优惠了4000元，销售顾问是不是特别怕他们遇到，我相信大家都应该遇到过这种情况。那么，交车专员是不会把这两个客户放在一起的，会把他们错开，也会根据到车情况及时与客户进行联系。 有了交车专员，销售顾问的工作在完成签单就结束了。那么他的工作就是欢迎光临、需求分析、试乘试驾、回访客户、签单。再回到文章开始的效率问题，销售顾问的工作流水线长度变短了，也就是说销售顾问的主要工作又变回了与客户进行买车意愿的沟通，销售顾问与交车专员形成了一个相互合作。 我们把培养万能的人变成了培养专业的人，销售顾问就是专业的销售和顾问，至于服务工作交给比你服务意识更强的专职人员去做。 有人会问，交车专员的工资应该怎么发放？工资由销售顾问发，对于交车专员来说，他们的老板是销售顾问，销售顾问养活了交车专员。交车专员每一台车，根据贷款的不同会有80-100元提成，直接从销售顾问的卖车中扣除。 虽然交车是由专职人员承担，但销售顾问还是要礼节性的与客户握手、合照，其实也就几分钟，礼貌性的工作肯定还是要做的。而且也会让客户感觉很好，客户和销售顾问谈完合同，由销售顾问的助理为其服务，在客户眼里交车专员就是可能就是销售顾问的助理，这样能够提升客户的满意度。 这个方式我们已经采用了两年多，我所在的4S店以前是10个销售顾问，每月大概能卖100台车，平均每个人10台，这过程中出现了各种各样的问题。现在我们店是8个销售顾问，2个交车专员，我们店的月销变成了120-150台。2个交车专员面对这样的销量也是忙而不乱，不会出任何差错的。包括后续的竞品加装、施工、安排，由于都是专人负责，所以他们排时间和排客户都比10个销售顾问分别与客户沟通问题要少得多。 现在销售顾问的流动性相对较大，当销售顾问离职后，他们曾经答应客户还未兑现的事情都会再来找4S店。这类事情，在有了交车专员之后也会迎刃而解。将销售和交车分来还有一个隐形的好处，那就是销售顾问在提高效率的同时，对交车也就比较陌生了，不太容易跳槽。 总之，我要强调的就是不要去培养万能人，而是要培养更专业的人，让不同专业的人之间相互合作。 这又会衍生出一个新的问题，不同专业的人在合作时一定会产生“缝隙”。销售顾问在前面谈客户，成交后服务交给另外一个人，交接工作是非常重要的。就像两块钢板要焊在一起，焊缝一定要焊好，这十分考验4S店的管理者。 电网销的案例也是一样，电话营销员将线索转化为潜在客户，销售顾问将潜客转化为订单，这两个部门之间也会出现焊缝。二段式电网销就是培养万能人，但我们不要，我们要培养专业的人，以专业的线索转潜客，专业的潜客转保客，每个部门做好自己的本职工作，把工作做到极致，然后相互配合好，平均效能就会有很大的提升。 如果我们把培养专业的人做成流水线，那么其中一定会产生瓶颈，流水线的效率是由效率最低的环节来组成的。 依旧用销售顾问来做案例，当10个销售顾问减掉2个，只剩8个人时，发现他们的平均水平大于原来，那么我相信一定不会让最会卖车的人去交车，一定是让服务意识比较强且销售能力一般的人去做，这样效率就进行了第一次提升。 8个销售顾问的个人水平也是有高有低，该如何实现线索的效率最大化呢？成交能力强的人可以多分配一些客流，成交能力相对较弱的人可以少分配一些客流，我称这种方法为动态客流分配。 这种方法我会延伸到我们店的每一个业务板块，因为店内的线索是有限的，我希望线索能够最大化的转换为潜客。那么，我们根据效率的高低分配线索和潜客的数量，这样就是第二次的提升。 通过这两次的提升，尽可能的使流水线的瓶颈缩至最小。 不止销售端会遇到瓶颈，很多流水线都有，包括事故车。在第一篇文章中，我没有着重去讲这部分内容，接下来我来说一下事故车的问题。 客户事故车出险，此时产生线索，由于大部分4S店事故车专员都要同时负责很多事情，所以无法及时与客户取得联系。当事故车专员抽出时间与客户沟通时，客户可能已经进了社会维修厂，或者客户觉得价格较低，或者社会修理厂给到10个点、15个点的返利等，总之客户已经不属于4S店了，这样的情况我相信大家都有遇到过。  图片来自百度 我所在的4S店将事故车的处理也分为了三段： 第一段，专职人员每日截止24点前负责盯着线索，包括保险公司、交警队、执法停车场等。当发现线索，要第一时间与客户取得联系，并把线索传递给外勤专员。 第二段，是外勤专员。外勤专员拿到线索后，要以最快的速度第一时间到达现场，事故车不出现场几乎是无法拿到客户资料的。 第三段，是店内负责运算人员。他们负责生产进度的跟进以及客户的交车，他们需要做的更偏向于服务类的工作。 在整条业务的流水线上，管理者也要去平衡他们的瓶颈。例如管理线索的人，当他们工作量不饱和时，可以去辅助第二段和第三段的员工，分担他们无法完成的工作量。 当4S店无论哪个合作的业务层面流水线遇到瓶颈，管理员只要能够引起重视，寻找解决瓶颈的办法并进行优化，我相信任何一个业务提升20%都没问题。 关于重新审视效率问题，我着重从两个方面进行了分析，不培养万能人以及如何解决效率提升过程中的瓶颈。如果做到这两方面，并且能够进行有效的优化，我相信提升三分之一的利润是没有太大问题的。大家可以试一试，欢迎与我讨论。 利润重要还是利润率重要？ 最后一个部分，我想说一说是利润重要还是利润率重要的问题。这是个伪命题，当然是利润重要，所有的老板都会说利润更重要，但是我们也要看到现在发生的变化。利润率的下降是我们不愿意看到的，但是这是发展的规律，受销量、客源、主机厂供需关系影响。现在不只是单车毛利，就连售后毛利也在下降。比如事故车的竞争越来越激烈，保险公司核损也越来越严格，所以4S店的利润空间一直被压缩。那么，想要弥补4S店下降的利润率，就只能提升4S店的数量。 讲到提升利润率的问题，我又要再次强调增加潜在客户的重要性。最有价值的事情、最有价值的员工，管理者有没有重视？4S店的哪些业务可以增加线索，能够增加潜客，4S店有没有花力气去做？ 在现在存量市场环境中，毛利率下降是不可抗拒的，但客户的线索量是可控的，必须要花费大量的时间和精力去做潜客转换的工作。否则只能看着店内的毛利一天天、一月月、一年年的下降，这是没办法的。  图片来自百度 第二点我想说的是，4S店的盈利项目要变多。前面我也提到，20年前我做销售的时候，只要卖车就可以。随着市场的发展，慢慢开始考核保险、贷款等KPI一大堆。售后也是一样，以前只是快修加事故车，后来出现了延保售卖、玻璃险、绑定机油套餐等，衍生出很多东西。 但是，在接下来利润进一步降低的市场中，4S店是不是应该通过新的互联网工具去增加新的能够产生销售毛利点的项目。不要总是还局限于汽车这一件事情，对于现在的客户来说，汽车只是生活的一部分。 其实，对抗毛利率下降无外乎这两种办法，要么提升客户数量，要么产生更多的毛利点。通过以汽车为核心，延伸到与汽车相关的更多的东西上，否则是没有办法对抗的。 讲到这里，又要呼应前一篇文章讲到的无序的工作和闲置的员工以及浪费的客户资源。如果没有有序的结合，美国5万多家4S店最后怎么只剩下1万多家了，到底是谁死了？就是那些员工效率比较低的店死了，就是抓客户能力较弱的店死了。因为走在行业前端的4S店，一定会不断的提高工作标准和工作效率。举个例子，最优秀的前10%的4S店的老板认为今年只能挣100万，剩下排在后面的90%的4S店岂不是就要亏损了吗？ 其实竞争就是这么一回事，只有效率最高的店才能继续存活下去。那么，这个效率到底是什么？又呼应到本次分享的最初，你所在的4S店增加潜客的能力、防止客户流失及再循环的能力、转化潜在客户和线索转为潜客的能力比一般的店高。 其实这样的能力不是员工做出来的，不要试图找寻这样的员工，这些是通过管理者的管理达成的，或者说是投资人和职业经理人对现在市场的一种重新的认知。我们要不断的发现新的工具、新的方法，以此来获取一个新的生存空间。 同时，我们还要回顾一路走来的发展历程。看看店里有哪些业务是可以花费半年或一年，通过优化可以提升20-30%的？看看店里是不是存在着如我所说的三个致命的问题？我们培养万能人的思想是不是还在继续？ 只有不断的改善、优化店内存在的各种问题，最终才能在财务报表上把我们被批降低的利润率，通过更多的线索量、更多的潜在客户，进行一定程度的弥补。 相关推荐  |
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