【原】疫情期，4S店如何提升销售利润？

作者｜高羽鸿

编辑｜蟹子

期数：1982

来源：人和岛会员

我们这一代汽车经销商、职业经理人经过了中国汽车市场从几个品牌到几十个品牌的发展历程。曾经“躺着卖车”都挣钱的时代，已经随着汽车市场进入存量时代而一去不复返。再加上去年“西安女车主”事件的发生，让汽车经销商行业中一些传统的利润点开始逐渐降低，例如以前的金融贷款手续费、逾期利息等。

随着国家的严格管控、消费者的日趋成熟，以及市场竞争的日益加剧，汽车经销商如何通过更加精细化的管理，把我们的利润提到让我们满意、让员工满意的地步？

本次分享将以四个关键词：忠诚、结构化思维、客户流失、新媒介，给大家讲讲我的感悟。

关键词一：忠诚

厂家有非常细致的管理体系。每个月都会对整个经销商进行对标管理，截止2019年，我们店的整体盈利水平在的网络体系中，处于较高水平。分析原因时我发现，在4S店的管理中，对人的管理是至关重要的。这里主要指的是对4S店中层领导的管理，如何让他们更好的发挥承上启下的作用。

我所在的4S店，有130多位员工，其中中层管理者有24位左右，他们构成了整个4S店的四梁八柱。但是，随着店内经营时间的延长，我们对于中层管理者的关注度还剩多少？

投资人和职业经理人通常会关注客户的进店量、4S店的市占率、店内的成交量、新车的金融渗透率以及二手车的认购率等，更多的关注的是关键的过程指标、销售/服务顾问的能力等，反而忽略了中层管理人员的心态。

随着职业生涯的时间增长，中层管理人员从刚加入公司，努力表现自己，到现在逐渐成为老员工。作为投资人、职业经理人有没有去分析过他们的心理变化，他们的需求？我想把我们公司的一些做法，抛砖引玉，和大家进行一个交流。

曾经有一种脱离实际的工作方式——“党八股”，华而不实、形式主义、主观主义等。用这种行为来分析部分中层管理人员，会发现他们身上都有这样的影子。

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举个例子，随着工作时间的延长开始遇事推诿，不负实际责任，事不关己高高挂起，态度消极，被动工作，只关注工资、不满足现状，消极影响团队士气，不研究自己负责的工作，毫无主观动机、只关注客观困难等，这些负面行为都将成为影响公司盈利的重要因素之一。

前段时间，我看了一篇文章，其中讲到在一个团队中，管理者最应该关注的是从上班开始就泡茶、放枸杞的人，而这些人中很有可能就有作为承上启下关键环节的中层管理团队。如果不把他们的主观能动性调动起来，那么我们的厂家政策、市场活动该如何去传达、落实，这会加剧我们的内耗。

我经常给大家分享管理说,我们应该向解放军去学管理，为什么？战争是最伟大的管理艺术。经营企业无非就是盈利与否，但是你经历战争你管理的不好是生与死的问题。解放军怎么做管理？大家知道有一个董存瑞炸碉堡的故事，解放军在开始的时候，武器不先进，没有重炮之类的武器，他们所有的在战斗序列里牺牲最多的、九死一生的一个战斗小组叫什么？叫爆破组。

什么是爆破组？他们需要通过开阔地，人力运输炸药包把敌人的碉堡炸掉，这样危险的工作解放军是怎样做的呢？

解放军会首先会找到主攻团，团内分下主攻任务后，各营级、连级会、排级会主动争取该任务，最后获得任务的爆破排会带着大家宣誓，誓死完成任务。

这样困难的任务，战士们会因为忠诚于国家而去争取任务。那么在我们平常的经营管理中，是否也可以通过有效的团队激励、PK赛、挑战赛等把员工的战斗力和激情调动起来？同时，投资人和职业经理人也要关注中层管理者的心态变化，他们对工资的期望、对未来的发展等。

随着汽车市场竞争的日益激烈，很多中层管理人员的上升通道逐渐被阻隔。在过去的发展的20多年里，涌现了大量的4S店，也脱颖而出了很多优秀的管理人员。但现在新的4S店越来越少，关闭的店越来越多，这就给中层管理人员提出了更高的要求。

市场环境发生了变化，中层管理人员的需求、对薪酬的要求也发生了变化，管理者是否有做过认真的分析？如果做一个调研，有针对性的、更加细化的去设计考核目标，给中层管理者一个长远的规划，让他们对薪酬的期望与他们的业绩表现做关联性考核，让他们付出的努力获得相应的收入。

在中层员工中，我们可以树立榜样，设立PK挑战赛等从而激发工作热情，他老员工的消极表现转化成为正向激励，这样才会对我们的各项工作推进起到更加有利的作用。

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关键词二：结构化思维

第二个我要分享的关键词，是结构化的思维。我们每个月总结时，我们都会对每个部门的同比、环比等数据进行分析，但这是不是已经够细致化了呢？我们在做财务报表时，还会看部门的利润构成，这也是公司需要重点把控的方向之一。

什么叫结构化思维呢？以我所在的4S店为例，我们把这个称之为“2511”。即公司所有盈利的一线销售部有5个重要的利润构成点，再加上二手车和金融保险。

销售部5个销售利润构成点在向下细分，我们又细分出29个点，所以销售部又称之为“529”。4S店想让所有的工作更可控，让过程管控更能体现出管理的目的性，就需要把利润结构化的构成点与过程管控密切结合。

我们把这个称之为网格化，每一项工作都在可控的范围之内，这样细致化、结构化的思维能够起到什么作用呢？我举个例子。

厂家返利是销售部5大利润构成点中很重要的一项，它的完成程度取决于销售总监、计划经理以及一线各级经理的进度安排。对政策的解读、何时采车、什么时候开发票等各种销售细项都需要一个重要的责任人。

总经理可能都有过这样的经历，月度财务总监会说本月有一笔红票要开，我们的进项不足了，这个月需要上50万的税等。造成这样的局面，往往是我们对销售的定销项的计划不足，我们忽视了一线经营和二线财务核算的体现。我所在的4S店经营管理中，我们对预算的完成度都是当月工作当月去走，如果在一个月集中交付税负的话，当月的利润完成度就会很低。所以，这就需要我们用结构化的思维进行管控。

再比如，你的店里有几种金融保险产品？每种金融产品客户利益有几点？它的优势指标又有几点？适用于哪几款车型？这些看起来很简单，在厂家的经营成果出来后，我们也会进行宣贯、培训，然后执行，但是这样就完了吗？

在我看来，这才刚刚开始。我们曾经在培训完毕后对销售团队进行了一次考试，结果显示成绩与他们在团队里的个人表现以及能力成正比。优秀的销售顾问，分数往往在90分左右；表现一般的销售顾问，成绩在80分左右；而后进的销售顾问，分数也就在50、60分左右。这就告诉我们，部分销售顾问对自己品牌的产品太不熟悉了。

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这样的现象给了我们怎样的启示呢？这就要求我们在管理上要更加细致化，把我们所有的盈利点进行更加细致化的分析，这样才能达到我们的目的。关于结构化的思维，我这里是抛砖引玉。我希望大家可以把所有利润点都进行细分，细分到不能再细分，细分到最小的原子。

这样在管控时、在做计划时，我们就会看到利润点是什么，利润构成又是什么？在销售里还有多少个点，如何去过程管控，怎样结合利润增长点，通过这些维度，就可以造就一个更可控的管理现象。

2月份由于疫情，几乎一个月都处于闭店状态，但3月份结合实际预算任务，通过精细化的管理发现，销售部的29个利润构成都比去年同期以及今年1月份有所提升，不仅弥补了2月份的支出，还顺利完成了第一季度的预期。

总之，我们要关注中层管理人员的需求，通过激励政策、PK竞赛等激发其主观能动性。同时，通过结构化思维对销售利润构成进行管控，从而在激烈的竞争中拿到我们应得的利润。

在下一篇文章中，我将继续与大家分享关键词客户流失以及新媒介，客户已摆在你面前，是尽力留住他，还是向以前一样让他随波流失？

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