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现在集团型企业越来越多，有的是随着业务发展而收购业内其他公司，有的是为分散经营风险，走多元化发展战略而兼并与自身主营业务不相关的其他公司，无论企业扩张的初衷是什么，最终都会导致企业规模越来越大，管理也越来越复杂，那么，对于企业总部到底该如何管控子公司，这就成为需要我们讨论的问题。 何为集团总部管控？指在集团发展壮大过程中，为了实现集团的战略目标，通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险的控制等策略和方式，使得集团组织架构与业务流程达到最佳运作效率的管理体系。 现在，较为常见的集团管控模式分为三种： 一是运营管控，适用于集团总部对下属全资子公司； 二是战略管控，适用于对集团转型发展具有战略意义的全资或绝对控股子公司； 三是财务管控，适用于集团参股公司。 管理学大师彼得·德鲁克曾说“管理是门艺术”，以上介绍的三种集团管控模式绝无优劣之分，重在考验企业领导者与管理者的管理艺术，只要企业能在合法合规的前提下，达成经营目标，控制经营风险，使企业得到持续性发展，任何管理方式、方法都是可行的。言归正传，回到本文的主题，如何梳理集团本部与子公司的管理关系权限表上，大家不要被“管理关系权限表”这么高大上、貌似很玄乎的叫法给吓到，其实质就是集团总部到底该如何管理下属子公司，换种说法就是集团子公司到底该如何界定哪些工作事项需要上报到集团总部？哪些事项由各子公司自行决定？上报到集团总部的审批事项，审批流程如何规定？上报到集团的工作事项，是报备、审批、还是批准等等。本文所提到的“管理关系权限表”更多是集团本部对子公司进行的运营管控。 好了，我们正式切入正题。 首先，我们要明确各子公司日常开展工作都有哪些基本模块与管理职能？因企业涉及行业繁多，笔者仅以之前工作过的一家公司举例，如下表： 表2：子公司资产（固定资产）投资管理职能及工作事项以上为笔者结合自身工作经验，分别从营运管理，资产（固定资产）投资管理，法务管理，行政、后勤、信息化管理，财务管理，人力资源管理，内部审计管理等七大模块总结了子公司需要行使的管理职能。当然，不是每个公司都有且都必须按照以上7大管理职能去组织开展工作，笔者在此只是提供一种思路，同时，对于每个模块的管理职能中的工作事项，还可根据公司实际情况进行细分与细化。在明确及细化了子公司的管理职能与工作事项后，我们接下来需要知道，以上7大管理职能，难道所有的工作事项都需要集团总部批准吗？有哪些工作事项不需要到集团总部批准及具体开展形式（报备、审核、批准）是怎样的？鉴于各公司业务开展及管理方式的不同，在此，笔者仅提供“管理关系权限表”梳理的两种思路，以供参考。何为“序号流程式”管理关系权限表？即对某一工作事项的审批流程，用序号（如①②③④⑤⑥⑦等）表示审批流转的先后顺序，同时用不同数字来代表集团总部不同职能部门、领导层、管理层，以流程流转的先后顺序来固化工作事项的审批权限，如下表：何为“符号流程式”管理关系权限表？即用特定符号表示拟办（△）、审核（◇）、批准（●）、报备（◎），同时，用序号（如①②③④⑤⑥⑦等）表示审批流转的先后顺序，用不同数字来代表集团总部不同职能部门、领导层、管理层，以流程流转的先后顺序来固化工作事项的审批权限，如下表：以上从“序号流程式”与“符号流程式”两种形式去梳理集团总部与子公司管理关系权限表。梳理好 “管理关系权限表”不仅理顺两者的权责关系，也为各种工作审批事项上OA、钉钉等电子化审批流程打下基础。（全文完）
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