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按照某国资委关于集团“一回归、两步走”转型发展思路，加快向以管资本为主转变，集团“十三五”战略规划提出将本部定位为战略管控与投资决策、人力资源配置、资源资本资金管理和风险防控四大中心，各子公司定位于战略实施主体、利润中心和资产管理中心。为建立和完善集团母子公司管控模式，规范控股企业管理，明晰责权划分，明确管理权限，根据公司法、企业国有资产法等法律法规及集团相关管理制度和流程，结合工作实际，制定集团与控股企业事权划分方案。 一、事权划分的指导思想 按照改组为国有资本运营公司要求，实施集团总部职能改革，建立以资本为主的总部管理架构，清晰界定总部和子公司的权责界限。落实集团化、专业化、差异化管理要求，集团总部以资本为纽带实施对出资企业的管理运营，着重于国有资本布局、规范资本运作、提高资本回报、维护资本安全，确立企业的市场主体地位，增强企业活力，提高国有资本运营效率，打造国内一流的综合性国有资产管理公司。 二、事权划分的原则和依据 （一）坚持依法依规。事权划分以遵守公司法、企业国有资产监督管理暂行条例、企业国有资产法等有关法律法规为前提，贯彻落实省委、省政府、省国资委等上级部门各项工作指导精神，执行某集团管理制度规定和工作流程。 （二）坚持放管结合。集团总部对控股企业依法履行出资人职责，不干预出资企业的自主经营权。同时，省政府《关于加强和改进企业国有资产监管工作的实施意见》规定，“加强对企业集团的整体监管，将延伸到子企业的管理事项原则上归位于一级企业，由一级企业依法依规决策。”鉴于这一要求，集团与控股企业的事权划分须做到放管结合，该放的依法依规放开，切实增强企业活力，提高国有资本运营效率；该管的须科学管好，履行集团管控职责，严格防止国有资产流失，确保国有资产保值增值。 （三）坚持突出重点。事权划分按照国资监管工作要求， 根据集团转型发展需要，集团管好战略规划、投资事项、经营目标、业绩考核和激励约束、风险防控、企业领导人员、制度体系等。创新监管方式方法，利用信息系统，实现对企业经营活动全覆盖，打造“透明某”。 （四）坚持提高效率。注重通过公司法人治理结构依法行使股东权利，某集团通过控股企业股东会、董事会履行出资人职责，将管理行为与控股企业股东会、董事会的决策行为有 效结合。充分发挥子公司专业化管理作用，将子公司业务专业化管理职责和集团职能部门的支持和监督有效结合。 三、事权管理分类 某集团按照决策和监管两个维度，对控股企业经营发展中的重大事项实施管理。决策类事项与监管类事项依据对某集团的影响程度划分。决策类事项指需提交控股企业股东（股东会）决策的相关事项。监管类事项指某集团作为控股股东，应该掌握的相关事项。 决策是指根据控股企业提出的申请，集团职能支持部门按照规定的程序进行审查，某集团相应决策机构准予其从事特定活动的行为。决策后，控股企业根据决策意见执行，并将执行结果报告某集团。 监管一般是通过报告、备案的形式进行。报告是指控股企业向某集团汇报工作、反映情况、提出意见或者建议，以及答复集团询问的行为。备案是指控股企业按要求将事项办理过程和结果材料提交某集团，存档以备查考。但对于某些重要事项需要事前备案，即事前由相关部门自主审查同意。报告和备案应是书面文字形式，可以通过信息系统实现，但不接收口头形式。 四、某集团对子公司的决策类事项 某集团对子公司管理涉及的决策类相关事项，子公司需事前履行内部管理程序后报某集团，某集团相关职能部门提出意见由相应决策机构进行决策。 某集团对子公司决策类事项主要有11类： 1.发展战略及规划管理； 2.投资管理； 3.经营计划管理； 4.融资与担保管理； 5.财务管理； 6.资产管理； 7.改革管理； 8.组织人事管理； 9.章程管理； 10.法律事务管理； 11.党群纪检管理。 详见下表：
五、某集团对子公司的监管类事项 某集团对子公司监管类事项涉及的相关事项，由子公司法人治理主体各权力机构行使决策权，集团相关职能部门提供职能支持并履行监管、服务职责。子公司的决策与管理须符合某集团管理要求，部分事项事前报集团备案或事中接受集团指导。事前备案事项由相关职能部门自主审查，五个工作日内无异议的即视为同意；有异议的，应在规定时限内及时沟通并达成一致；达不成一致的，由相关职能部门报部门分管领导决定。 某集团对子公司的监管类事项主要有15类： 1.战略实施监管； 2.资金监管； 3.财务监管； 4.运营监管； 5.投资监管； 6.资产监管； 7招投标监管； 8.组织人事监管 9.法律事务监管； 10.纪检监察监管； 11.审计监管； 12.安全生产监管； 13.制度建设监管； 14.行政事务监管； 15.党建群团工作监管。详见下表：
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