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与李希贵相熟的人都知道，他大部分的管理思想与策略，来自于对现代管理思想与制度的完美运用，在人人都学李希贵的今天，我们追根溯源，通过李希贵的讲述，直接触摸那些鲜活的管理理论与实践，希望能给大家更深入的启发。 
《掌握人性的管理》启发我，管理应该让每一个人都感觉自己很重要我非常幸运，当老师第一年就从书店里发现这本没有任何装帧设计的黄皮书——《给教师的100条建议》；我当副校长后也非常幸运，很快遇到一本企业管理的书——玛丽·凯的《掌握人性的管理》。后来我慢慢体会到为什么好书总是被遇到，因为我逛书店比较多，所以遇到它们的机率就相对高一些。在十一学校，我们也在变着法子让老师感觉自己重要。每个月我们会评选“月度人物”，并将他们的事迹制作成海报张贴在校园里，从普通教员到后勤人员，都有机会成为“月度人物”，这对他们来说是一种认同。甚至学生也学会了让老师感觉自己很重要。前年教师节的时候，老师们都收到了学生的礼物，他们全都成了全球一些著名杂志的封面人物。开始他们有点惊讶：自己什么时候成封面人物了？而且你喜欢什么杂志就会成为什么杂志的封面人物。你喜欢探险吗，那你就成为探险杂志的封面人物；你喜欢时尚吗，那你就成为时尚杂志的封面人物。我非常幸运，荣登美国《时代周刊》的封面，我也感到自己很重要。我之所以在管理学校中做了许多类似的事情，与《掌握人性的管理》这本书的影响是分不开的。经济学上有一个重要原理：要解决一件事情，我们会依赖过去的路径，但有的时候，依赖过去会成为进步的障碍。当已有的经验遇上新的问题，我们的第一个想法就是希望用过去的办法来解决它，若是有人突破了这个路径，就叫创新。在一所很著名的大学里，有个学院的院长希望把不同专业的学生交叉安排住宿，也就是专业不同的学生安排在同一个宿舍，但被学校否决了。因为学校觉得这样没法控制学生，学生容易联络起来闹事。请问现在联络还要在一个宿舍吗？有微信了，有飞信了，有微博了！但学校却依赖这种路径去解决新问题。走班上课之后，学生有大量的自习课，学生的自习课到哪里上呢?我们有路径依赖——刚开始，有的老师希望把这些自习的学生集中到固定的教室里。我有一个问题要问：有些学生希望读语文课外书，你为什么让他去物理教室?有些学生喜欢做化学实验，你为什么让他去生物教室?必须让学生自己选择自习教室。再比如，走廊里分配给学生一个储物柜，过去有行政班时按班分配，没有班了怎么分配?按姓氏笔划还是按拼音顺序?或者按照男女生?很纠结。为什么?路径依赖，还是传统的分配思路。何不叫学生去选呢?学生愿意选哪个柜子就选哪个柜子，如果有多个学生想选同一个柜子，由他们自己去协商，协商的过程就是一种教育。去年冬天，我在十一学校学生公寓东边发现了一棵不落叶的树。所有的树都落叶了，为什么这棵树没落叶呢?因为这棵树已经死了，它没有力气落叶，落叶也同样需要力量。你要否定过去的那个自己，你就需要强大的内心。《马斯洛人本哲学》《领导学》启发我思考，到底应该用“机制”还是用“需要”撬动学校的发展机制是个很容易让管理者着迷甚至迷信的字眼，特别是我们处在一个刚刚从人治逐步走向法治的国家，大家往往对机制更加迷信。但机制的存在到底是为了什么?我们必须去追问。管理学上有一个经典案例，叫“分粥的故事”。有7个人住在一起，每天共食一锅粥，因人多粥少，争先恐后，秩序混乱，还互相埋怨，心存芥蒂。于是，他们想了不同的办法来解决每天的吃饭问题——怎样公平合理地分食一锅粥。前四种方法在实施过程中都让人不满，第五种方法是轮流分粥，但分粥的人要等到其他人都挑完后才能取剩下的最后一碗。这终于造就了分粥的公平。每一个人的粥都一样，非常公平，这是机制带给我们的结果。但是公平就是平均吗?我们运用一个机制就是为了追求一个平均的结果吗?比如绩效工资，这个机制是公平的吗?老师干多干少已经被忽略了，所以一定要追问这样的机制是为了什么。我认为一定要让我们的机制来撬动学校的核心价值——你到底想要什么。我刚去高密一中的时候，学校有一个规定，不管什么年龄的老师，备课一律要检查，检查后盖上教导处的章。一位数学老师已经50多岁了，跟教务员打起来了，为什么?教务员20多岁，是大专毕业，负责检查他的备课，检查完盖章。这个老教师受不了，就跑到教导处吵架。这个事确实没有道理。这是个机制，但它要求人人检查，这个机制对吗?不对的。我们要用机制撬动需要，所以我们就改了，改成什么？收藏优秀教师的备课，学校成立一个优秀教师备课资料室，谁的备课好就把它收藏起来，付一定的酬金，让青年教师借去学习。这样老教师就特别愿意把自己的课备好。
从管理走向领导是因为胡佛的《愿景》、詹姆斯的《领导力》这些书。领导者有三层境界：一是拥有被管理者，二是拥有追随者，但这不是最高水平的领导者，最高水平的领导者是把你的追随者转化为领导者，让他们都成为某一个领域的领袖人物。每一个管理者都不可自视甚高，一定要清楚自己在许多领域是外行，一定要明白我们的许多员工完全可以成为我们的老师甚至领导。如果我们能这样想的话，就应该把搭建舞台、提供帮助作为自己的重要任务，而演戏的主角则根据不同的剧情让不同的人去扮演，时间长了，我们会培养出一大批卓越的领袖。在十一学校，每当有一个新的领域，或是遇到一个新的问题，我们往往会成立一个项目组，通过双向选择的方式，聚集一批教师参与研究和实践。于是，他们逐渐就成为领导这个领域或解决这些问题的专家。这样的领袖人物多了，学校里就处处充满了活力，充满了创新，当然也充满了领导力。很欣赏杰克·韦尔奇的一句话，他说：“在你成为领导者之前，成功与你自己的成长有关；在你成为领导者之后，成功只与别人的成长有关。”《卓有成效的管理者》和《管理工作的本质》提醒我，组织结构改变的意义传统思维和封建意识使我们的管理者很容易回避对组织结构的改造，这不仅因为我们内心深处对固有传统的习以为常，也因为上级对我们的赋权或干预，更因为我们对组织结构改造之艰难的畏惧。于是，我们大多数管理者，往往试图通过大量会议来实现自己的管理任务，好一些的管理者则寄希望于制度。然而，《卓有成效的管理者》的作者德鲁克和《管理工作的本质》的作者明茨伯格通过他们的论述告诉我们，如果试图从根本上改革一个组织的性质，尤其是希望调整组织的重大战略，必须从改造组织结构开始，结构不改，制度不可能奏效。在十一学校，正是完成了从“高长式”的金字塔管理结构到“扁平化”结构的改造，才使我们落实“以教学为中心、以学生为根本”轻而易举。正是“分布式领导”的管理构架，才使每一个领域的工作更加科学、务实、高效，避免了大量的官僚主义和瞎指挥。也正因为学校与各年级形成分权、分责的“联邦制”模式，才使得大家各就各位，各得其所，为学校的每个细胞都富有活力提供了可能。作为管理者，读一些结构改造的书籍，可以帮助我们找到“撬动地球的支点”。《六西格玛管理》、《关键绩效指标》认为，战略重要，但战略分解和问题解决同样重要六西格玛是一种改善企业质量流程管理的技术，它从发现和解决问题入手，以“零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破。而六西格玛给我影响最大的是其寻找问题的哲学。他们对客户的感受、流程中真实问题的梳理，都强调到令人惊讶的程度。我们在学校的各个层级，也开展了寻找自己客户的活动，这个活动让我们明白，不要说一般的职员不清楚自己真正的客户，即使看上去很有能力的管理者，也并不是真正清晰。当然，有了明确的客户，如何培养客户意识，我们也找到了评估的主体。每一个组织都有自己的战略，但靠什么实现战略却不一定清晰。帕门特的《关键绩效指标》可以助我们一臂之力。自2007年形成的十一学校八大关键成功要素都有对每一要素的具体分解，每一项都必须成为可以操作的指标，能够量化的则尽可能量化。当然，关键绩效指标每三年就会有新的调整，而调整后新进入的要素也必须同步细化分解，以此才能在每一个细节的落实中指向战略。【来源】《中国教育报》，转载请注明出处。 
（5）本公众号对优秀作者和名师一般会附上“作者简介”，以让广大读者更好地了解作者的研究成果和方向，以便进一步学习作者的相关数学思想或解题方法。
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