好战略与坏战略

文/姚斌

企业需要一个好战略。而战略的实质是必须拥有明确的行动目标，以及为实现它而采取的步骤。正如理查德·鲁梅尔特在《好战略，坏战略》中所指出的：“战略工作的核心基本相同：发现关键问题设计出一个合理的方案，并集中力量采取行动处理这些关键问题。”一个好战略看起来总是那么简单，不需要用一个又一个的演示文稿去解释，也不是矩阵、图表、三角模型等战略管理能够创造出来的。

一位有才能的企业领导者能够确定形势中的一个或两个关键问题，找出能够事半功倍的着力点，然后集中资源与行动将其解决。领导者的主要职责是确定未来前进道路上的主要障碍，并制定连贯性的方案来克服。好战略不仅能敦促我们实现某个目标或远景，还能清楚认识到当前的挑战，并提供应对挑战的途径。挑战越大，好战略就越需要集中和协调。只有这样，才能获得竞争力，才能解决问题。

然而，就像幂次法则一样，好战略不常有，坏战略有许多。越来越多的企业领导都说自己拥有战略，但实际上他们没有。相反，他们信奉的是坏战略。坏战略往往逃避令人头疼的细节和焦点问题，忽略抉择和集中性的力量，试图同时照顾到多种冲突的诉求和利益。坏战略通过提出一些宏伟的目标、抱负、愿景和价值观来掩盖无法提供有效指导的事实。 

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多年以来，“战略”一词一直被滥用。专家们将战略与各个领域联系起来，从乌托邦的愿景到领结与衬衣搭配方式，都与战略相提并论。对很多商业、教育、政府部门的人来说，战略这个词成了时髦的口头禅。商业演讲把营销说成是“营销战略”，把数据处理行业说成是“IT战略”，把企业兼并说成是“增长战略”。如果有人降低了产品价格，观察人士就会说那是在实行“低价战略”。

更有甚者，将战略与成功、抱负决心和创新等同起来。殊不知战略之目的是选择一条推动创新、实现抱负的道路，确定领导力和决心应该服务于哪些目标、采取哪种方式以及为什么要服务于这些目标。因此，鲁梅尔特将战略定义为，战略是为了应付高风险的挑战而采取的一系列连贯性的分析、理念、方针、论证和行动。

如果把战略定义为宽泛的理念，而忽视具体行动，就会导致战略与执行之间的脱节，那么大多数战略工作就会流于形式，徒劳无功。实际上，人们往往会抱怨战略执行不力的问题。一个好战略包括一系列连贯性的活动，它不是执行细节，而是战略的力量所在。如果一个战略没有确定下来合理可行的行动方案，它就错失了至关重要的因素。

好战略与坏战略之间存在巨大的差异。好战略可遇不可求。好战略有一个基本的逻辑结构，那就是“核心”。一个战略的核心包括三个要素：调查分析、指导方针以及连贯性活动。指导方针详细说明为应对分析报告指出的障碍而采取的措施。连贯性活动是为了落实指导方针而采取的可行的、协调的办事策略、资源投入以及行动。

坏战略不仅仅是好战略的缺失。坏战略虽然是建立在错误根基上的虚幻的大厦，但也有自身的优点和逻辑。坏战略的产生的原因可能是没有认真分析当前形势引发的真正问题。领导者可能错误地将战略问题等同于设定目标，而不是解决问题，最后就导致了坏战略。此外，领导人因为不想伤害任何人而不愿作出艰难的抉择，导致所谓的战略只是试图把各方观点纳入其中，而没有把资源和行动集中起来解决问题。坏战略的悄然蔓延将对企业产生消极的影响。

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战略最基本的理念，就是以己之长攻人之短，也可以说是抓住有利契机，发挥自身长处。好战略旨在实现某一重要目标，具有连贯性、协调性、指导性和物质性的特征，并不只是利用现有优势。要制定好战略，领导者就要向多种行为和利益说“不”。战略要求一个组织有所为、有所不为，二者必须并重，不可偏废其一。但是，多数企业无论其规模大小都做不到这一点，它们往往同时追求多个相互分离甚至相互冲突的目标。

今天市值超过1.5万亿美元的苹果公司也曾经因为坏战略差点破产。1997年，史蒂夫·乔布斯回到苹果后另辟蹊径。他将苹果的规模与业务范围缩小到合适的程度，在竞争日益激烈的个人计算机领域保证苹果的盈利。他在保证能够生存的前提下，对苹果进行大刀阔斧的重组，仅仅保留了核心部分。

乔布斯说服微软向苹果注入1.5亿美元的资金，将苹果的15个台式机型号减少到一个，将所有的手提及手持设备的产品型号减少到一个，还完全剥离了打印机及外围设备业务，减少开发工程师的数量，降低软件开发力度，减少经销商的数量，将6个全国性的零售商缩减到一个，并且几乎将所有的制造业务转移到台湾。由于亚洲产品链条大大简化，乔布斯成功地将库存减少了80%还多。在减少经销商数量之后，苹果还建立了一个新的网站直接向消费者销售产品。

乔布斯这一战略的真正威力在于，通过采取专一化和协调性的措施，直接解决最根本的问题。他并没有宣布宏伟的收入目标或盈利目标，没有像救世主那样描述苹果未来的愿景，也没有盲目改革，而是围绕着如何通过有限的途径销售简化的产品调整了整体的商业逻辑。乔布斯没有说简单的增长目标和市场份额目标，也没有矫揉造作地说通过某些手段就能奇迹般的让苹果主导个人电脑市场。相反，他关注的焦点实际上是最根本的问题，这个问题就是他所在的产业成功的源头，也是获得成功必须克服的障碍。这就是一个好战略。

好战略的第二个天然优势就是能够洞察优势之源与劣势之源。从不同角度和全新的角度来看待事物，就能揭示出新的优势和机遇，以及新的劣势和威胁。

沃尔玛为什么能在10年里打败零售业巨头凯马特？二十世纪七八十年代，凯马特将大量精力用于国际扩张，忽视了沃尔玛在物流方面的创新及其在小城镇折扣零售市场上的主导地位。沃尔玛和凯马特同时安装条形码扫描器，为什么沃尔玛从中获益甚于凯马特？因为沃尔玛的战略具有内在的协调性。条形码、综合物流`快速及时的配送、低库存的大型店面互为补充，形成一体化的战略模式。整个模式——结构、策略、行动——都是一致连贯的。这个模式中的每一部分都是特定的，具有专门的用途，而且内部各个环节之间也无法相互替代。如果竞争对手零散地模仿沃尔玛的战略要素，几乎不会有任何益处。如果竞争对手要模仿沃尔玛，就必须采取整套战略，而不能仅仅模仿其中一部分。

所谓沃尔玛门店，指的不是单个店面，而是所有的店面形成的网络，各种信息和管理经验在整个网络之间自由流通，而且拥有一个配送中心。网络取代单个店面，有150家店面共同组成的区域性网络为数百万人提供服务。沃尔顿并没有突破传统观点，只是突破了人们对“店面”的传统定义。

凯马特长期坚持分散经营的原则，放权给凯马特门店经理，使其在产品线选择、供应商选择以及价格制定方面享有很大自由。分散经营有一个经常被人遗忘的代价：这样一来，各单位之间的协调性就会丧失。一旦沃尔顿洞察到这种模式的劣势，凯马特就面临严重的问题了。沃尔玛的优势并不在于其历史悠久和规模很大，而在于它对折扣零售业进行了独创性的思考。传统观点认为，折扣零售店必须选择在人口密度较大的城市地区，山姆·沃尔顿却另辟蹊径，将各个店面组成一个网络，通过库存与物流管理系统加以协调，从而提高了沃尔玛的运营效率。今天，我们将沃尔玛开创的这个系统称为“供应链管理系统”。这就是好战略驱逐了坏战略的一个典型案例。

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好战略的优势在于能够将精力与资源集中在一个或少数几个关键目标，而这些目标一旦实现将会带来一系列可喜的成果。糟糕的战略目标的第一种表现形式就是各种目标杂乱无章，仿佛大杂烩一般。糟糕的战略目标第二个表现是不切实际。好战略能够应对重要的挑战，好战略的目标在现有资源和能力的前提下得以实现的可能性更大。相比之下，不切实际的目标往往是简单陈述一下对美好预期，或者简单说明一下当前的挑战，而对如何实现预期，如何克服挑战等具体过程，则一般不会涉及。

好战略的核心是以充分论证为基础的连贯性活动。这个核心并不建立在优势理念的基础之上，不需要翻遍令人费解的资料去查找愿景、使命、目标、战略、宗旨与战略之间的区别，也不会把战略分割成公司层面、业务部门层面以及产品层面。制定战略核心不需要考虑愿景、目标等级、时空范围，以及如何适应变化，因为所有这些都是辅助性因素，只是体现了人们是如何思考战略、制定战略、激励员工、确定优势以及传达、并分析战略。

好战略的核心包含三个要素：

调查分析。通过调查分析，可以确定或解释挑战的性质。出色的调查分析能够确定当前形势中至关重要的方面，往往看似十分复杂的事情就会变得简单。特别深刻的分析可以转变公司对当前形势的看法，引导公司采取一个截然不同的观察视角。

指导方针。指导方针是为了处理或克服调查分析过程中确定的障碍而制定的整体性策略。好的指导方针不是目标和愿景，也不是对理想的终极状态的构想，而是在排除了其他可能性之后确定下来的处理问题的某种方法。

连惯性活动。这些活动是为了落实指导方针而采取的措施，各种活动之间具有协调性。为了获得良好的结果，各种行动应该相互协调、相互促进，使各方面的资源得到集中利用。战略理念只有通过行动才能得到不断改进，除此之外，没有其他更好的途径。

坏战略与没有战略或战略失败了不是一回事。坏战略指的是明显的错误思维的表述。坏战略提出了大量的目标，而没有谈到多少实际的政策和行动，认为你只要有目标就足够了。坏战略提出一些相互冲突，有时甚至完全不具有可行性的战略目标。坏战略使用浮夸空洞的字眼和句子来掩盖这些缺陷。坏战略有以下一些特征：

空话连篇。空话就是一些伪装成战略理念或战略观点的废话。它使用一些浮夸而深奥的字眼以及生僻的概念，造成一种思想认识水平很高的假象。而真正的专业知识和见解的一个特征就是能够让人们理解复杂的主题。普通的战略以及坏战略的特点就是毫无必要的复杂性，即为了掩盖实质性内容的缺失而大量采用的大话空话。

不能直面挑战。坏战略无法识别或找出真正的挑战，如果一家公司无法确定挑战是什么，就无从对其战略进行评估或改良。如果一家公司不能确定并分析障碍，就不会拥有真正的战略，它所拥有的只是一个挑战性目标、一个预算或者愿望清单而已。没有发现并解决妨碍企业发展的根本性障碍和问题，只能归入到坏战略的类别里。

错把目标当战略。很多坏战略都只是泛泛谈到美好的愿望，而没有就如何克服困难提出具体的应对计划。这样的公司志向很宏伟，但没有战略。所谓的“战略规划”，其实并不是战略。它们并不是大幅提高业绩的有效手段。要获得更好的业绩，领导者们必须认清前进道路上的主要障碍，然后制定一个连贯性的战略来克服障碍。真正的战略并非每年都需要做，而是没有规律的。

糟糕的战略目标。战略目标是领导者未能达成最终目的而设定的，如果战略目标无法解决关键的问题，或者各项战略目标之间相互冲突，那么这些战略目标就是糟糕的。卓有成效的领导者在制定目标时都是谨慎的，不会随意追求一些目标，他们会判断应该追求哪些总体性目标，并为各部门制定好次级目标。实际上，对任何一份战略而言，其有效因素就在于设定了战略目标。

坏战略普遍存在。坏战略出现的第一个原因是，进行抉择是非常痛苦、困难的事。当领导者不愿意或者没能力在相互矛盾的价值观和利益相关方之间进行抉择的时候，出现坏战略就成了必然的结果。坏战略出现的第二个原因是，模板式战略诱惑。通过这种战略模板，人们只需要在模板上填上愿景、使命、价值、战略就行了，这种千篇一律的模板提供了一个简易的选择，免去了进行分析和多方协调的痛苦。坏战略出现的第三个原因是，所谓的“新思想”，即认为成功的唯一要素就是积极的心态。

此外，所谓的马克斯·韦伯的“魅力领导”（即现在的变革型领导）也不等于好战略，因为魅力本身并不是有效领导的保障。空洞的愿景和毫无意义的“使命”同样也不等于好战略。进行所谓“战略规划”更是浪费时间。而像彼得·圣吉所谓的“自我精进”式的心灵历练是否能让人们的心灵变得完美也值得怀疑。人类的头脑里不会迸发出一些注意改变现实世界的关系，而仅仅一心想着要成功也不会自动成功。因此，不建议将新思想派的观点作为管理的手段和战略。一个仅仅通过思维的力量就可以将愿景和愿望强加给整个世界的信条会吸引很多人，但如果接受了这个信条，可能就无法进行批判性思维和制定好战略。

识别好战略与坏战略对于投资者十分重要。对于投资者自己而言，也需要一个“战略眼光”。无论是对产业结构及趋势和对竞争对手行动的洞察，还是对自己的能力和资源的了解，抑或让自己的思考方式变得更加全面并摒除偏见，拥有战略眼光意味着比别人更加不短视，更有可能在风云变幻的证券市场中活得更长久。