|
“战略”可能是被滥用最多的管理词汇之一。 我们经常可以看到经营战略、增长战略、采购战略、招聘战略、渠道战略等等，几乎企业经营任何一个活动都可以配上”战略”一词。 “战略”就是个筐，什么都可以装。 对“战略”准确的认知，直接影响企业对战略的判断力。 战略的本质究竟是什么？对企业来讲，究竟什么是一个好的战略？什么是一个坏的战略？ 今天我们聊聊战略这个话题。 1、战略的本质 战略专家鲁梅尔特认为，企业战略的核心是发现企业面临的关键问题，然后设计一个合理的方案，集中力量、采取行动解决这些关键问题。 所以，从这个角度理解，战略的本质在于解决问题。 一个好的战略能够帮助企业厘清当前面临的主要挑战，并提供应对挑战的途径和方法。 企业面临的挑战越大，企业越需要集中和协调资源，凝聚力量，解决问题。 所以，战略的本质在于，通过一系列调查分析，发现企业面临的核心问题，制定应对策略，然后利用自身优势，通过连贯性的行动，真正解决问题。 1997年，苹果公司濒临瓦解，离破产只剩90天。 有人问当年如日中天的戴尔计算机首席执行官戴尔，如果他接管苹果公司会怎么做。他大声回答：“我会关门大吉，把钱还给股东。” 乔布斯在这个风雨飘摇的时刻重返苹果，担任临时首席执行官，尝试让苹果起死回生。 乔布斯回到苹果，通过调查分析，发现苹果产品线太复杂，耗费了公司大量的资金。 当时苹果的产品数量多达四十种，包括计算机、笔记本电脑、打印机、掌上计算机，每种苹果计算机又有不同的规格与零件。 乔布斯决定聚焦产品，缩减产品线。 《史蒂夫·乔布斯传》中对此有一段生动的描述。乔布斯在一次大型产品策略会议上，拿起一只马克笔，以白板为框，画了一条横线和一条直线，分成四格矩阵，分别写上“一般消费者”与“专业人士”，“台式计算机”与“便携式计算机”。 他对团队说，苹果的任务就是为这四个领域各制造一款伟大的产品。 乔布斯通过精准的定位与分类，让苹果的产品简化聚焦。 一年后，苹果的经营情况得到了彻底改观，乔布斯将苹果从破产的边缘拉了回来。 2、什么是坏战略？
这个战略文件有愿景，有产品服务，有关键财务目标，还有企业文化、社会责任等方面内容，内容全面细致。 但实际上，这份战略文件与真正的企业战略完全搭不上边，是一份典型的“坏战略”。 这份战略文件给企业提出了一个雄心勃勃的“20/20”财务目标（20%的年收入增长率、20%的利润率），但是遗憾的是，对如何实现“20/20”财务目标只字不提。 这份战略文件既缺乏对企业外部环境机遇和挑战的深度洞察，也未明确企业面临的主要问题，更缺乏如何应对未来变化的竞争战略规划以及相应的政策和措施。 这份战略未能触达“战略的核心”，顶多只能说得是一份“企业目标清单”！ 通常来说，坏战略具有以下四种明显的特征： （1）故作高深 故作高深的战略，其实质就是空话，用一些伪装成战略理念或者战略观点的废话，使用一些浮夸而深奥的字眼以及生僻的概念，造成一种思想认识水平很高的假象。 比如，有一家银行这样描述它的战略：以客户为中心，利用我们的专业金融知识，充分发挥中介作用，为顾客创造最大的收益和回报。 推敲一下，你会发现这不就是一家银行开展的业务，是银行该做的事情吗？ 去掉那些空洞的修饰语，换句大白话说，这家银行的战略就是：我们的战略是成为一家银行。 像这种故作高深的说法，是坏战略的典型特征。 （2）不能直面挑战 战略是帮助企业渡过难关的途径，是克服障碍的手段，也是应对挑战的方式。 坏战略无法帮助企业明确面临的真正挑战（无论是内部或者外部），从而也无法定位公司需要解决的问题，更不可能提出解决问题的有效战略方案。 美国国际收割机公司曾经为自己制定了一个“提高市场份额，削减业务成本，以期提高收入和利润”的总体战略规划。 根据该规划，估计收割机公司市场份额将从16%提高到20%。 遗憾的是，该份战略规划没有关注到公司真正要面对的问题。 国际收割机公司的业绩之所以疲软，主要是因为劳资关系非常糟糕，导致员工们的工作效率低下。 通过加大新设备投资力度，鼓励经理们提高市场份额，公司在头一两年削减了行政费用，提高了账面利润，但是由于劳资关系没有解决，不断激化的劳资纠纷导致了长达6个月的罢工，公司也迅速走向了崩溃。 战略的本质在于解决问题。如果企业战略没有发现并解决妨碍企业发展的根本性障碍和问题，只能归入坏战略类别。 （3）错把目标当战略 很多公司依据标准的战略设计模板，在明确使命、愿景之后就去设定战略目标。 比如说，五年后企业的营业收入达到多少，利润达到多少，市场占有率达到多少等等，听上去很令人振奋。 但这些都只是目标，不能称之为战略。 战略除了目标之外，还需要制定实现目标所需采取的行动方案和关键举措。 很多人简单地将战略理解为“设定目标、驱动执行”，好像只要足够努力、足够有激情、有决心，目标总能达成。 遗憾的是，商业竞争不仅是力量、激情和意志的竞争，更是眼光和能力的竞争。光凭努力、激情、决心并不足以确保企业在市场上取胜。 企业领导者必须认清前进道路上的主要障碍，然后设计恰当的行动策略来克服障碍。 （4）糟糕的战略目标 糟糕的战略目标有两种情况：一是大杂烩式的目标，二是不切实际的目标。 大杂烩式的目标指的是各种目标杂乱无章。 很多公司制定出长长的战略目标清单，“既要……，又要……，还要……”。 战略目标没有重点，眉毛胡子都要抓。 这样的战略目标只能算是任务清单，只是列出了要做而未做的事情而已。 好的战略目标，应该把精力和资源集中在一个或者少数几个关键目标上，而且这个关键目标一旦实现，就能带来一系列的优势和成果。 除了大杂烩式的目标，还有不切实际的目标。 好的战略能够帮助企业应对重大挑战，它在挑战和行动之间、目标和能力之间搭建起一座桥梁。 因此，好的战略目标是基于企业现有资源和能力设计的，虽然极具挑战，但是通过努力是够得着的。 不切实际的目标往往只是简单陈述一下对事态的美好预期，或者说明一下当下的挑战，但是对如何实现预期、如何克服挑战等具体过程，一概不涉及。 3、什么是好战略？ 与坏战略形成鲜明对比，好战略是基于对企业当前形势的深刻洞察，发现企业面临的重大挑战，然后制定应对重大挑战的指导方针，并采取一系列具备连贯性的路径与行动。 好战略有一个基本的逻辑结构，包括三个核心要素：调查分析、指导方针和连贯性的活动。 （1）出色的调查分析 通过调查分析，确定企业业务目前面临的主要挑战以及挑战的性质。企业面临的挑战是什么？来自外部还是内部？ 调查分析的目的在于搞清楚目前发生了什么。确定当前形势之后，企业就能够做出相应判断。 出色的调查分析，能够做到拨云见日，说清楚企业面临的关键问题。 出色的调查分析不仅能帮助企业对当前形势做出解释，同时还能帮助企业确定应该在哪些方面采取行动。 （2）解决问题的指导方针 指导方针指的是为了应对调查分析中所确定的问题和挑战所制定的整体性策略。 比如，“为了成为行业领导者，企业将对创新进行投资。因此，我们将：
指导方针不是目标或者愿景，也不是对于企业未来理想状态的终极构想，而是确定下来的企业处理问题的方法。 指导方针通过利用企业现有竞争优势或创造未来竞争优势，帮助企业克服前面调查分析中发现出来出来的障碍。 好的指导方针，能预见竞争对手的行动，并提出应对的策略；能帮助企业弱化当前局势的复杂性和不确定性；指导企业集中优势资源，聚焦在解决关键问题上。 好的指导方针就像是高速公路上的护栏，引导并且约束人们的活动。 （3）连贯性的行动 连贯性行动指的是为了落实指导方针而采取的、具备内在协调性的一系列战略措施与行动。 很多人认为战略只是大概指出总体方向，与具体行动没什么关系，这是错误的。 战略不需要明确指出为应对内外部环境变化而采取的全部措施，但必须足够清楚地指出落实各种指导方针的战术行动。 而且各种战术行动应该相互协同，相互促进。 通过相互协同，将公司投资、研发、生产、采购、销售等不同职能活动在共同指导方针下贯穿起来，打造连贯性的行动。 如果一个队伍、一个组织，不能相互协同，不能形成真正连贯的活动，再多的资源、力量集聚在一起也会发生严重耗散。 结语在激烈竞争的商业社会中，识别什么是好战略、什么是坏战略对企业领导者非常重要。 战略的本质在于解决问题。 好的战略通过调查分析、扬长避短，再配合以连贯性的行动，让企业把有限的资源聚焦于最关键的问题上，从而真正攻克难关，甚至以弱胜强。 |
|
|
