 今天讲的题目是策略管理，这里要讲的方式是基本的东西讲少一点，思考的空间多一点。
我第一次接触到策略是一九七二年。那时从政大企管系毕业、服完兵役后，考上教育部公费留学考试，到伊利诺大学去念ＭＢＡ，暑假修了一门课叫企业政策。我问修课的人，企业政策是做什么的，他说：「从经营者的立场来分析整个企业经营的方向，决定资源的分配，决定组织的结构。」这门课的先修课包括行销、财务、生产、人事等等在内。老师一上台讨论的个案，我记得很清楚，叫做「美国汽车公司」。这个个案厚达四十几页，从二Ｏ、三Ｏ年，品牌、通路各方面讲起。我看了一个星期，看得很辛苦，我修那么多课，企业政策最辛苦，一个星期上好几次。我其它科目都得Ａ，只有这门得Ｂ。我对这门课很有兴趣。后来，我就决定念企业政策的博士。
我一直想做一件事，希望能将企业政策或策略，发展出一套架构，来思考和分析策略决策观念的程序。现在大家常讲SWOT，事实上我们在个案里发现，它的实用性不高，能够处理的问题比较浅，这件事我在一九七六年，开始教书的时候就已经发现了。
从环境、条件来分析策略，实务上有困难。如果思考地很仔细，会发现现有的架构是不够的。我在一九七七年，就发展了一个架构，叫做策略形态分析。策略形态分析就是一个很简单的思想程序，可以和企业使命密切地配合。我以策略形态分析为基础，讨论很多个案，验证这个思想程序的可行性。
一九八五年波特（Michael
Porter）的书出来以后，发现策略不只是思想的程序，还有很多实质的问题，决策时要考虑很多利弊得失，以及很多方案的选择。一九八五年从波特开始，就有很多文章从不同的角度来分析策略的意义。例如规模经济的问题、交易成本的问题、企业网络的问题，这些实质问题让我们在企业策略的教学与研究上，又碰到一个新的挑战：理论和角度很多，却众说纷云。但企业界不可能对理论那么熟悉，例如大家所熟悉的ＢＣＧ和波特的「五力分析」，都是一种思想模式，究竟ＢＣＧ和波特之间如何整合，就需要一套整合的观念。所以我这两、三年一直希望能够发展一个整合的架构，把实务上企业家可能的想法、先进国家的学理，整合成一个模型。
一般企业发展到某个程度，就会讨论到很多策略的问题：碰到这个情形该怎么做？缺点是什么？这个策略好不好？在东南亚要不要设经销站？要不要策略联盟？如果没有一个共同的架构，每个人思考的角度不一样，各想一套，讲完就随着空气飘走了。想法纳不进来，董事长没有架构去整理别人的意见。因此企业界显然非常需要发展一套整合的架构。
这里先讲策略管理的基本概念。策略有两个层次：一是总体策略（corporate
stra-tegy）；二是事业策略（business
stra-tegy）。当你谈到策略时，必须先澄清一下，你所谈的是总体策略的问题，还是事业策略的问题。这两个层次分析的角度和工具是不一样的，而策略矩阵分析法主要是在事业策略的层次。
假设这是一个多角化经营的公司，上面有一个总公司，下面有很多不同的事业部，每个事业部在不同的产业、不同的生存空间各自有各自的产销。总体策略所关心的问题是，现在有四个事业部，将来要不要变成三个或五个？要增加哪些，减少哪些？资源的分配、彼此的支持与综效（synergy）如何？在组织制度上创造哪些机制来实现综效？事业部如何划分？电子和通讯究竟应该切成一个还是两个？组织如何区隔与切割？不同的切割一方面代表资源分配的原则，一方面造成每个一级主管的主管领域不同，绩效指标不同，各有优缺点。
另一方面，事业层面的策略制定是，你的企业今天长得什么样子？你希望将来长得什么样子？你为什么希望长那样？如果要这样，今天应该采取什么行动，才可以变成将来理想的样子？你构思很多策略的方案（alter-native），来让你从现在这样，变成未来理想的样子。这句话的关键辞是「样子」，一个事业也有描述其形貌的构面，这就叫做事业策略的策略形态。
企业事业的策略形态可以用以下六大构面来描述：
·产品线的广度与特色。在这个产业，你的产品与别人的比起来，是多还是少？你所提供的特色是什么？便宜？创新快？服务好？
·目标市场的区隔与选择。你是根据什么标准在区隔？地区？或消费者的所得？
·垂直整合程度之取决。产业价值链里面的价值活动，你的公司负责哪几段？研发？仓储？原料？还是销售？
·相对规模与规模经济。与同业比，你相对而言，比较大还是小？在哪方面你发挥了规模经济？
·地理涵盖范围。你是地方性的公司，还是全球性的公司？你的价值活动是聚在一起，还是分开？
·竞争武器。和竞争者比，你有什么竞争优势？
在原有的策略形态下，有一个配合策略，有一个功能政策和组织方式；而在将来的策略形态下，又有另一套功能政策和组织方式。两者的差别无非是产品增减特色变化、广度变化、目标市场重新选择、垂直整合变得更长或更短、规模经济变得更大、地理涵盖范围走走留留、以及竞争武器的增减。
现在和未来中间有一些距离，要弥补这些距离，你必须有一些策略上的行动，透过方针管理或目标管理的方法，把这些该做的事情依先后逻辑顺序、组织权责划分展开。这包括人事、行销、财务在内，最后落实到每天的行动上。
很多公司在推动方针管理，但问题是，没有策略，哪来方针？有了策略才知道要动哪里。外商公司的策略多半在外国，外国总部有一个全球的策略，决定台北分公司要做什么。很多外商公司的策略规划，台北是看不到的。在台的分公司可以根据美国所制定的策略，来进行方针管理，但如果台湾的公司随便抓两个方针来做，追踪、定期评估，结果可能变成切切实实地、有效率地、实时完成几件不该做的事。所以在方针管理的前面，一定要有具体的策略。
这里所谓策略形态的「形」是相对于「势」，前者是静态；后者是动态。占有一个位子叫做形，势则代表速度和方向。孙子兵法里有军形篇，讲的是军队的布阵；兵势篇，则是讲战争开始以后怎么打。
形造成势，势又造成下阶段的形。知道了形，就知道势。现在和未来两个部分就是形，产品线的增减就是势。
这些是一九九五年以前的策略分析。讨论个案在进入实质的考虑时，仍然会出现问题，但却没有一个架构去容纳，所以去年我就提出了策略矩阵分析法，目的是以策略形态分析法为基础，去发展一个可以更深入分析、吸纳更多观念的架构。这样的架构，越接近制造业或流程导向的服务业，越容易了解。首先，分析其经营流程，包括行销流程、供应流程、研发流程，产业从上游、原料，一直到顾客满意，中间所有的价值活动，把它变成一个流程图。
例如砂轮业（砂轮是把金刚砂和黏土、瓷土混在一起烧，作为机械加工时研磨与切削的工具），其流程是瓷土生产、进口、存货，经过配方、成型加压，你会发现这个流程图总能排成一排价值链。价值链跟策略形态的六大构面交叉在一起，就成为策略矩阵。策略矩阵分析的深度和有力的程度，比策略形态分析要超过很多。
「中国砂轮公司之策略矩阵」把「磨料进口」一直到「产品」排成一排，总共十五项都是加工程序，配上策略的六大构面，格子加起来总共九十个，称之为策略点。
为什么叫做策略点，因为每个点都有策略上的意义。配方对产品线的广度与特色有什么影响？除了配方外，还有什么影响了广度和特色？瓷土研磨与产品线的广度和特色的函数关系是什么？这样来分析，我们心里就有一个策略矩阵，表面上讲的是策略形态，实际上却使得策略形态分析比较深入。
以产品线的广度与特色为例，中国砂轮的产品很多，有十万种。究竟是什么造成其产品线的广或窄？什么在影响，这是个函数，而要不要造成影响则是一种策略。
砂轮是个消耗品，用了就磨掉。其特性就取决于结合度，什么在影响结合度，还是配方。另外，平衡度也很重要，砂轮的品质不能一边轻一边重，否则将产生震动，必须很平衡。什么影响平衡度？成型加压、混合（金刚砂和黏土混合的均不均匀），每个东西都有函数关系。
品牌也会影响产品线，这东西不只是物理上的特性，还有心理特性。每个价值活动与产品线都有关系。究竟你的公司要选择什么策略，来塑造产品线广度与特色？
再看成品存货。中国砂轮公司账面上存货很多，现场堆积如山。根据传统财务分析，显然存货太多。但是事实不然，因为大客户有一个特色，砂轮快用了才来下订单。然而对制造商来说，要批量生产才合经济效益。所以客户所有的规格，计算机都有。你叫了一批，我马上将同样规格的，都排在生产计划里，你还没有订，我就做好了放着等你来订。
因为每个客户都这样，所以存货就很多。每个价值活动都有附加价值和成本，这一点就是附加成本。但请问这对产品线广度和特色，创造了什么价值？一个好处，就是使中国砂轮面对客户时，实时供货，透过存货创造服务。
相对规模与规模经济，切到每个价值活动，也有规模经济的问题。采购、训练、自创品牌、服务，都有其规模。在这个产业之下，我们究竟发挥了什么规模经济？
从这里就发展很多策略要素，分析策略时，你会发现策略无非是一个策略点，或点与点之间某种形式的联合，归纳起来变成很多要素。垂直整合的要素、产品特性的要素、策略联盟、经验曲线的要素、规模经济的要素，我们经常用到的东西都可以在这个图上表现出来。
举一个个案来说，台湾有Ａ公司，做的是灯饰，卖到美国去，由美国的Ｂ公司负责设计。Ａ公司开模，找台湾很多ＯＥＭ小厂做，装配起来运到Ｂ公司，挂Ｂ公司品牌，Ｂ公司的通路卖。
从Ａ公司的立场来看，未来有哪些可能的策略选择（strategic
alternatives）？例如，一个选择是，另外在美国找Ｃ公司、Ｄ公司和Ｅ公司来卖，自己加强设计，自己做工厂，自己再创一个品牌。
策略会议上，像这种意见都很多，有了这个策略架构，在讨论策略时，各种想法都会进来，而你也可以知道这句话要放哪里，这就是策略矩阵分析法的运用。
司徒达贤／主讲
国立政治大学企研所教授
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