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精益、质量、改善工具？ 所谓改善工具，就是对某种问题提出解决方案的工具。 但是，在现场正确的使用该工具的人却并不多。 将现场可能发生的问题总括起来，本次连载通过问答的方式进行说明， 将工具的活用等方法用简单易懂的方式进行介绍。 Q_021: 在制作‘特性要因图（鱼骨图）’时，要求3次以上'Why为什么？'的理由是什么？ A : ‘特性要因图（鱼骨图）’主要用于找出某些问题的要因。 所以通过对某种问题提出‘why为什么?’的问题，找出平时没有过度留意过的问题, 再次考虑一下真正的原因, 可以有效找出真因。 在出现问题时，反复询问"why为什么"并找出要因，然后再次询问"为什么"并找出要因，然后再次询问"为什么"并找出要因。 这样的话，在不知不觉中就会揭晓自己没有想到的细节和深度要因。 一般来说，为了解决问题，需要提5次"why为什么"，因此也会将特性要因图（鱼骨图）称为"5Why？" 例如，对现场无法解决问题的问题，提"why为什么？"并制定特性要因图（鱼骨图），如下<图>。 Q_022: 制作‘特性要因图（鱼骨图）’时一般会使用4M，但从‘质量管理小组QC小组’发表资料上来看，也有很多使用3M、2M的情况。 使用3M、2M也能正确的分析原因吗？ A : ‘特性要因图(fish-bone diagram, 鱼骨图)’是为了找出某些问题的真正要因而使用的，一般建议在4M(Man, Machine, Material, Method)的范围分析，理由是大部分作业工程工序都是通过4M进行管理的。 也就是说，如果管理好4M，质量就会提高，相反4M的散布严重的话，质量就会下降。 但这只是一般的原则，不是绝对的原则。 小组组员之间通过‘头脑风暴Brainstorming’对要因进行分析，结果发现问题发生的原因只有‘作业者’和‘设备’（2M）或‘作业者’、‘设备’、‘作业方法’（3M）等。在这种情况下，没有必要认为4M都是原因。特别是在管理、事务间接部门，比起4M，信息系统、费用、业务分配、教育训练等方面成为真正要因的情况更多一些。 总而言之，最好以4M为基础进行原因分析，但通过小组组员之间的讨论，发现4M以外的要因才是真正的原因，那就直接使用。组员之间全部认可，才是核心。 革新、创新、变革、改革 不是目的，而是手段。
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