组织能力的杨三角

企业成功=战略×组织能力

面对挑战不断提高的经营环境，企业要持续成功必须掌握两个关键因素：

◆ 正确的战略

◆ 合适的组织能力

即，企业成功=战略×组织能力，这两个因素之间是相乘关系（而不是相加），其中一项不行，企业就无法获得成功。

无论是制定正确的战略，还是打造合适的组织能力，关键在于企业家和管理团队的能力、判断和坚持。

组织能力是什么？

组织能力（organizational capability）指一个团队（而不是一个人）所发挥的整体战斗力，是一个组织竞争力的DNA，在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。

一些公司常用的组织能力如下：

♣ 灵活弹性：高度灵活性和弹性，可适应新的竞争环境。

♣ 创业精神：具备创业精神，能创建新的事业或开拓新的市场。

♣ 创新：具备创新能力，能开发新产品、服务、流程或经营模式。

♣ 速度：比对手更快速地推出新产品、交货或客户服务等。

♣ 客户导向：以满足客户需求为组织和运营管理的重点。

♣ 技术领先：成为本行业的技术领先者。

♣ 低成本：以比竞争对手更低的成本生产产品或提供服务。

♣ 渠道开拓：能有效开拓和管理经销渠道。

♣ 服务：能提供更优质的服务。

♣ 质量：能制造更高品质的产品。

♣ 学习力：能比对手学得更快。

♣ 生产力：能不断提升生产力。

♣ 联盟：能与各种组织结成联盟。

♣ 并购：能有效并购其他公司。

♣ 外包：能有效地将非核心业务外包。

♣ 全球运营管理：企业运作、企业文化和领导力都具有全球性运营管理能力。

没有一种组织能力适用于所有公司。企业必须从所在行业的经营环境出发，制定正确的战略，选择合适的组织能力，进而根据组织能力的要求，设计相应的管理工具，建立和强化组织能力。

如何系统性地打造组织能力？

如何打造组织能力，确保战略的实施？要解决这个问题，应该由外而内地思考：

首先，分析所处经营环境，制定正确的战略方向；

然后，根据选定的战略方向，明确两三项与战略最直接相关的组织能力，如创新、低成本、服务等。

最后，从员工能力、员工思维、员工治理三个方面打造所选定的组织能力。即：

员工能力，指全体员工（包括管理团队）需要具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。我们需要考虑：

♣ 要打造所需的组织能力，公司需要怎样的人才？他们需要具备哪些能力和特质？

♣ 公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？

♣ 如何引进、培养、保留、借用合适的人才？如何淘汰不合适的人才？

员工会做但不一定愿意做，因此需要打造员工思维，让员工每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力相匹配。我们需要考虑：

♣ 员工需要具备怎样的思维模式和价值观？

♣ 怎样建立和落实这些思维模式和价值观？

员工具备了所需的能力和思维模式后，公司还需要提供有效的管理支持和资源，才能容许这些人才施展才华，实行公司战略。我们需要考虑：

♣ 如何设计支持公司战略的组织架构？

♣ 如何平衡集权与分权，以充分整合资源？

♣ 公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？

♣ 如何建立支持公司战略的信息系统和沟通渠道？

员工能力、员工思维和员工治理这三个支柱缺一不可，而且组织能力要坚实，需要符合两个原则：

♣ 平衡（balance），三个支柱要一样强，而不能是其中一两个强；

♣ 匹配（alignment），三个支柱的重点都要与所需组织能力协调一致。

企业打造这三个支柱有很多工具可以选择。例如，打造员工能力方面可以：

♣ 建立员工能力模型（也称为胜任力模型、素质模型）

♣ 用行为评鉴中心和360度反馈等评估员工能力

♣ 用人才盘点等建立接班人培养体系

♣ 用导师制、培训课程、网络学习、行动学习和观摩学习等提升人才能力

塑造员工思维方面可以使用：

♣ 高管以身作则

♣ 平衡记分卡

♣ KPI设定及下达

♣ 客户满意度调查

♣ 激励计划

♣ 末尾淘汰

完善员工治理方面可以使用：

♣ 组织重组

♣ 流程再造

♣ 精益管理

♣ 全面质量管理

♣ 客户管理系统

♣ ERP

♣ 知识管理

打造员工能力

过去十多年欧美企业乃至亚洲企业广为流行的能力规划模型，可以帮助企业系统性地规划人才，确保公司战略的实施。能力规划模型主要思考三个问题。

（1）能力厘定：根据未来三年战略，公司需要什么样的人才？需要人才的数量是多少？这些人才需要具备什么能力？

（2）能力审核：公司目前拥有多少人才？这些人才具备什么能力？要实现未来三年战略，这些人才数量上是否足够、质量上主要差距在哪里？

（3）能力提升：了解到员工目前能力水平和未来要求水平之间的差距后，如果要有效提升员工能力，可以采取以下五个方式（5B）：

♣ 内建build：内部培养现有人才

♣ 外购buy：外部招聘合适的人才

♣ 解雇bounce：淘汰不胜任的员工

♣ 留才bind：保留关键人才

♣ 外借borrow：借用公司以外的人才

塑造员工思维

员工思维模式是需要不断塑造和强化的。重塑员工思维模式的常见情景有：

♣ 战略转型

♣ 兼并收购

♣ 企业老化

♣ 体制改变

思维模式是经历一段时间形成的，因此重塑同样需要时间。一般至少需要两三年，可分为三个步骤进行：

其中，思维模式变革策略和工具有三大类：

（1）由上而下

♣ 领导层以身作则

♣ 建立危机意识

♣ 领导能力模型

♣ 人才库存盘点

♣ 新绩效管理

♣ 晋升、降职或劝退

♣ 组织架构重组

♣ 制度、流程和沟通

♣ 文化、活动和奖项

♣ 360度反馈、向上反馈等

♣ 提供全员培训

（2）由外而内

♣ 倾听顾客的声音

♣ 与竞争对手或标杆企业对比

♣ 跨职能价值链流程再设计

（3）由下而上

♣ 提案奖励

♣ GE群策群力

♣ 对一线员工进行授权

♣ 员工专案工作小组

思维模式变革的关键要点：

◆ 危机感的建立

◆ 高管以身作则

◆ 全面系统考虑

◆ 恒心以及耐心

完善员工治理

如果缺乏关键的管理资源和制度支持，员工即使有能力、有意愿，也无法充分施展才华，不能为公司做出最大的贡献，公司战略也就变得难以实施。

关键的管理资源和制度支持主要包括三个方面：

（1）权责。给予员工相匹配的授权，使他们能够做出符合组织能力发展目标的决策。企业应该授予员工多少权责，要视乎企业发展阶段和组织能力而定。

（2）信息。公司给员工提供及时、有用的信息，让员工能够做出对的决策、采取对的行动。

（3）流程。如果日常关键的流程已经标准化和简化，那么员工的跨部门沟通协调成本就会大大降低。

移动互联网时代的组织能力新特征

移动互联网时代，各项新技术的应用正以“摧枯拉朽”之势，翻天覆地地改变着人们的日常生活方式。

相对于过去的传统制造业，组织能力主要关注效率、成本和质量，移动互联网时代的成功企业则必须具备用户导向、创新和敏捷的组织能力。

为了培育用户导向、创新和敏捷的组织能力，企业需要从员工能力、员工思维、员工治理三个方面进行调整。

参考资料：

杨国安，组织能力的杨三角——企业持续成功的秘诀（第2版），机械工业出版社，2015年6月