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华为毫无疑问是世界顶级企业， 而且是极其可怕的超级狼性企业， 2016年华为的销售收入为5200亿， 相当于5个格力、2个联想、5个阿里巴巴 是什么使华为在经济寒冬中仍然能够保持高速增长？ 它的核心秘密是什么？ 众说纷纭 有深入研究过华为的人说， 华为的核心秘密在于其出色的“利润分配机制”， 也叫作“人才激励机制” 我今天想聊几句 当然不是解密华为的技术机密 而是透过 华为人才管理的核心秘密——“利润分配机制” 聊聊民营医疗行业的留人用人机制 让我们先看看华为的利润分配发展史： 1990年，华为搞了一套员工持股计划，员工以每股1元参股，以税后利润的15%作为分红。 优点：1、以内部融资方式获得了现金流，帮企业渡过了融资难关； 2、增强员工的归属感，稳住了创业团队。 缺点：人才流动过快，导致很多离职员工继续拥有公司股权，分享企业剩余价值，这对企业发展来讲很不利。 1997年，华为将原来的员工持股计划改为虚拟股权计划。你在企业工作，则持有虚拟股权，分享企业利润，如果离职，对不起，公司以净资产的方式定价，回购离职员工所持的虚拟股权，并将其出售给新员工。 优点：在职员工为企业做贡献后，才能分享企业利润，离职员工则不能再靠股权坐享红利，这种分配机制使得新员工能够不断参与到公司股权中，分享利润，得到激励，所以它本质上是一种利润分享计划。 缺点：华为多年的高速发展，给持股员工带来了丰厚的收益，然而一些高管或老员工拥有相当数量的公司股权以后，因为每年的股权分红已经远超出公司给他的工资和奖金，导致一些老员工坐享丰厚分红而在工作上“怠惰”的情况发生，同时也挫伤了一些工作努力的员工的积极性。 2008年，华为对虚拟股制实行饱和配股制，即规定员工的配股上限，每个级别达到上限后，就不再参与新的配股，给新员工留下激励空间。 2011年4月，任正非与华为公司高层召开“如何与奋斗者分享利益”的座谈会，出台具体措施去识别“奋斗者”。此后，华为又对利润分配机制进行了改革，改为获取分享制。 即股东每年分享利润要减少，把每年创造的大量利润收益，以奖金利润分享的方式，分享给当年创造价值的人。如：规定股东每年只能分享利润的25%，简化股东收益，75%要通过奖金分享给当年创造价值的人。 这套机制目前来看是非常成功的，它激励员工持续不断地去奋斗，只有持续为企业做出贡献才能获得企业的价值，光靠股权，如果不持续奋斗，你的收益将变成最少。 华为之所以能够发展成如今天这样的巨型国际型高科技公司，靠的不是任正非一个人，而是他手下的一帮子猛将与强兵，而如何让“将”与“兵”都能心甘情愿地为企业“卖命”，靠的就是华为这不断改革的、出类拔萃的利润分配机制。 企业赚得多，也要让员工得到更多，而员工一旦能够通过工作能力公平地体现自己的价值，就会迸发出十倍、百倍的工作能量，转而为企业赚取更高的利润。这种良性循环，正如一个上足了润滑油的车轮，滚滚向前，越奔越勇。 谈完了华为，我想再来谈谈莆系。 莆系医疗曾经赶上了一个黄金时代，发展到今天，最早的一批也有二十年了，然而却很难有成长为类似于华为这样的企业。 我跟很多莆系老板打过交道，他们普遍感觉到瓶颈的压力，不管怎么努力，企业似乎也再难有上升空间。 也有不少老板问过我这个问题，我说，企业发展的瓶颈说倒底还是人才问题，而人才问题说到底还是利润分配机制的问题。 让我们来看看莆系中普遍默认的利润分配机制，尤其是对“自己人”的利润分配机制。这里的“自己人”指的是由亲戚介绍、朋友推荐等非常规招聘方式入职的员工。 在多年和莆田系打交道的过程中，我发现莆系中有一个很重要的规律，就是： “老板大部分都是被逼才做的。” 是的，除了少数莆系老板是在最初就雄心壮志的，“我一定要自己干”，“一定要自己说了算”，“现在的一切努力都是为了未来成为自己做主的老板”…… 除了少数这样的人外，大部分莆系的老板都是被逼才做的。 莆系里一般都有这个规律：后勤出老板 后勤学徒阶段：首先家人找亲戚介绍，进莆系老板的XX公司，一开始，就是拿着一点点生活费（即便是现在也常常只拿一两千、两三千），做后勤、打杂。 这个阶段，这点钱连养自己都不够，当然更不用讲养老婆了。（莆系人结婚早，往往出来前就结婚有小孩了，所以只能家里父母一起帮带孩子、养家。） 刚出来的莆系人一般都很稚嫩，甚至很多人还很土气，也很胆小，跟古时代的学徒工一样，天天跟着经历更长一点的亲戚、后勤或者总经理/执行董事/老板学徒，这个阶段时间并不短，往往要熬三五年，一两年就算少的了。 但不管是多少时间，这些后勤的工资，往往是很难市场化的，永远就是两三千，三四千，很少有超过五千的。 后勤鼎力阶段：随着时间的推移，同样稚嫩出来做后勤的人，因为个性和天赋不同，开始出现分化。 有的依然只能做它老实本份的后勤工作； 有的开始涉足请客喝酒吃饭进入做公关的层面； 有的开始学着顶住压力处理一些危机公关； 有的开始涉足核心人才的哄、留、用（实际的管理层工作）； 有些更有能力和野心的则开始涉足具体的经营管理（总经理或者幕后实际总经理/执行董事）…… 但不管是做什么岗位，这些作为公司鼎力支柱的后勤的工资永远难以和市场接轨。 “自己人嘛，怎么能这么在乎钱？” “医院一直在亏钱，哪有钱涨工资？” “你别看医生工资高，没有医生了，医院还能开吗？” “别的总经理工资高？别的总经理都是过客，你迟早是要做老板的，下一个点你投资股份呀……” …… 自己人吃亏似乎是理所当然的。 所以，为什么有那么多的莆系企业在创业的第一阶段都能凝聚家族员工，把企业做好，但很少有莆系能把这些在自己机构成长起来的人才长期留住，让自己的机构不断做大、做强？ 分配机制不合理是一个重要原因。 莆系老板在分配机制方面的普遍心态： “兑现承诺相对容易，论功行赏太艰难。”（心理承受层面） 所以，最终很多莆系的后勤、总经理最后都被逼自己干，自己做老板了。 我也曾问过不少莆系的中小老板， “如果之前你表哥的公司，给你10%，甚至5%的管理股，如果一年能让你拿到50万，或者100万、200万，你当初还会自己做老板？” “那我肯定不自己干，自己干太辛苦、风险太大了。”大部分人这么回答。 “那你怎么现在还是这么对你的亲戚后勤，也还是永远那么低工资？他们不又迟早又出去自己做老板了？” “这个，这个……我真没有想过，我们那边都是这样的。” “那如果能够留着这些人，你是不是可以开更多的医院，每家新开的机构有更大的成功把握？” “……好像是……但是……” 是的，莆系的那么多的中小老板，就是这么被逼出来的。 也正因这种惯性思维，莆系很少有超大型企业，虽然他们的市场化思维是超乎寻常的优秀。 但利润分配机制永远是莆系老板很难跨越的心理鸿沟。 一个机构要发展，必然要在市场化工资这里有咬个牙，提前支付的心理承受力。 一个机构发展了，要留住员工，不仅要留住直接创造营业额的好员工，也要留住经常在没有硝烟战场上打仗的好员工。 隐形付出很难秤出市场价值，心理付出更没有市场公平秤。 思维有价值吗？ 思维决策的价值应该如何秤，如何衡量，如何落实到分配机制？ 太难了吧？！ “多做事多拿钱”，听起来谁都觉得有道理，但落实到分配机制太难了。 一个人的市场价值，是变量的，变化的，留住对自己公司市场价值高的员工，是需要智慧评估的。 “共患难共苦容易，共享富贵很艰难。”古来如此，想要超越，从自己的人性开始。 “舍得……舍得……”，作为老板的我们其实一直希望员工永远是“舍”，永远不要提“得”的难题来让我们做痛苦抉择。 我的一位90后的美女老板朋友李梦瑶曾说过一句很有魄力的话：“我们只能要求做老板的自己大气，我们不能要求我们的员工大气。”
最后， 一个是大方给员工分配利润，把产值做到5000亿的华为； 一个是永远自己人吃亏，脱离不了家族企业做不大怪圈的莆系。 我想， 这就是"舍"与"得"给出的最直接的答案， 也是“财散人聚”和“财聚人散”的最好诠释。 黄石头 2018.01.23 |
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