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导语  《卓有成效的管理者——有效决策》 郭云 各位晚上好，今天是双十一，各位还能在线等待，真的很不容易，谢谢大家！ 我们今天讲到了《卓有成效的管理者》这本书关于做“有效决策”的这个单元。决策是很重要的事情，决策失误是最大的失误，一招不慎，全盘皆输。曾经有人说管理的核心就是决策，所以管理就是决策，做管理就是做决策，这就是把管理归结为决策的“决策学派”。所有的管理学者里面只有一个人得过诺贝尔经济学奖，就是写《决策论》的西蒙，连德鲁克都没有得过诺贝尔奖，所以可见决策实际上真的是非常重要的。 德鲁克在这本书里关于如何做有效的决策提出来了一些点，根据今天的时间情况，我就谈自己的一点体会，供您参考。 第一点，个人决策与群体决策之间的关系。 我们经常讲集体决策会优于个人决策，这个事情其实应该辩证地看。群策群力、集思广益确实是做出一个有效决策很重要的一点，但是在真正拍板的时候一定是一个个体的行为。任何高管会开会，绝对不能以少数服从多数，以2/3半数以上作为决策能否通过的标准。如果有这样的决策流程，那么董事长或者总经理一定就已经变成了傀儡，所以正确的决策流程是，大家都同意，总经理依然可以一票否决，大家都反对，总经理依然可以一票赞成。但是在这之前，总经理必须充分听取各方意见，集思广益，但最终拍板一定是凭他个人的眼光、魄力、境界、胸怀、胆识和他多年的经验，所以当总经理难，当董事长难，难就难在这儿了。如果依靠投票来进行决策，谁都可以当一把手。 组织里为什么只能有一个一把手而可以有多个二把手三把手，副总经理可以有一堆而正职只能有一个的原因，第一要义就是这个一把手就是用来承担责任的。只要决策失误，大板一定要打在一把手身上。但是同时组织有了成绩，功劳也一定记在一把手身上，所以一把手的意义和价值就在这里，所谓叫第一责任人意义就在这。一把手挣得比谁都多，过得比谁都好的原因也在这儿，出了事儿你得第一个担着，但同时你也一定有最终做决策的权利。 但是在这强调一句，我们讲的是管理，不是政治，是管理，管理是把刀，拿来杀人还是拿来切菜，取决于如何运用这些管理的工具，所以大家不要将管理与政治混为一谈。 这是第一点要强调的，其实这里边的含义隐含了一个问题，我就不明确点了，但是只是提醒您思考什么叫科学有效的决策流程。 在这里边，如果想再多说一句，我就想说任何流程，任何制度都不能取代判断。单纯的、片面的强调制度和流程，一定对组织有百害而无一利，没有任何既定的流程和制度能够取代我们的判断，特别是当今快速变化的时代，我们每天遇到的几乎都是新状况，新问题，从来没有遇见过，前无车，后无辙，在这种情况下，你想打造任何流程，建立任何制度，想在一定的时间内适应组织的需要，基本只能够归结为良好的愿望而已了，绝对不可能。我们所有的制度流程，包括决策的制度流程，分分钟都在发生改变。 这就是我要说的第二点了，也就是在德鲁克的书上写到的关于人脑和电脑的关系问题。 其实我们制订了流程和制度，把它固化下来的一些东西，也就类似于电脑，这些东西都是一种所谓的逻辑工具，只要是这些东西，它一定不会超过人脑。人脑可以灵活多变，随时随地根据新状态和新情况进行改变，而电脑流程只能按既定的程序，按既定的流程标准来进行工作和操作，这就是本质的差别。 所以在开始进行大数据炒作的时候，很多人说大数据时代的到来将会颠覆我们过去的一些决策理念，这句话是完全错误的，其实在这本书里边，德鲁克已经谈到了所谓电脑时代就是数据信息爆炸的时代，电脑可以迅速的诊断处理，在最短的，以微秒、纳秒为单位的时间里处理成千上万的数据，所以他早就预见到了，所谓大数据时代，我们的信息爆炸，但是我们的决策观念、理念不会有新的变化。德鲁克已经都把这些事讲明白了。移动互联网，所谓的IT技术，它们只是我们的工具，只是工具，不能取代判断！同时也不能丰富我们的经营思维，提互联网思维这个词儿本身就是错的，互联网只是工具，您的经营思维、经营理念，我们的老祖宗早就讲明白了，所以我非常认同马云讲过一句话，说这么多年来，人类的知识增加了多少倍，但人类的智慧没有任何增加，人类的那点智慧，老祖宗早就讲明白了，包括企业基本经营之道早就讲明白了，只不过现在我们能够实现、实行、落地，最智慧、最科学有效的企业经营之道的工具是越来越多了，就是移动互联技术的普及，大数据的这种迅速分析诊断越来越多了。 好，现在我就要说第三点了。第三点就是对不同观点，不同意见的处理。在德鲁克的书上叫“反面意见的运用”。 在做决策的时候，特别是高管层做决策的时候，貌似在广泛征求意见，集思广益，其实老总心里一定已经有主意了，在座的各位，您都做过决策，您一定非常理解这一点，您是心里有主意了，很多老板在征求意见的时候是真主意假商量，表面在商量，实际心里已经有定论了。 那么在这时候，您一定会听到各方意见，和您完全相同的，和您完全相反的，和您部分相反部分相同的。在听到各种类型的意见的时候，您作何感想？您最希望听到什么样的意见，最不喜欢听到什么样的意见，您心里一定有判断是吧？那就问您了，无论您是否喜欢听到这类意见，您认为哪一类的意见对您规避决策风险，作出有效决策最有价值呢？哪类意见呢？是和您相同的还是和您相反的呢？您能愿意实话实说吗？真正的实话实说，扪心自问，哪类意见对您最有价值？哪类意见您又最不愿意听到？ 毫无疑问，对您最有价值的其实也是您最不愿意听到的，您听到就上火，就搓火，就闹心的是哪类意见？就是和您完全相反的意见，是吧？ 那么问题就来了，这类意见对您规避决策风险是最最有价值的，价值点在哪里呢？德鲁克已经在书上讲得很清楚了。价值点在哪里？第一，只有反面意见才能真正的激发想象力，激发所有人的想象力，特别是最终要拍板的您的想象力，才能真正意识到您要做的决策的意义和价值在哪里，对整个组织，对决策所涉及到的业务板块究竟意味着什么。千万不要小看我刚才说的这句话，我当年的职业生涯的一个惨痛的经历，就是我根本没有意识到这些反面意见究竟对组织意味着什么。 我曾经在做领导的生涯里边，极力要砍掉一个业务板块，而这个业务板块是已经进行了十几年，很多从事这块业务板块的一些人有些已经退休了，有些还在职，他们发出了强烈的反对之声，但是我当时意识到这个业务板块已经落伍了，过时了，不能够适应我们组织下一步的发展，它迟早是要被取缔的，那么长痛不如短痛，所以我从业务发展的角度，从未来的趋势上，我认为这个业务板块应该被取缔，所以我坚持做了我的决策。结果这个决策后来的事实证明，从业务发展的角度上证明它是正确的，是有效的，但是这个决策正式作出对外公布以后，引起了相关板块人士的情绪极大反弹，反弹力度之大是我根本没有想象到的。 在这个反弹发生以后，我才意识到我根本没有理解这个决策对于这个业务板块的所有的人从事过的，以及退休回家的人，究竟意味着什么。意味着什么呢？意味着他一生为之奋斗，为之努力，为之呕心沥血，他的希望，他的人生价值点所在，是他整个一生的价值所在，我根本没有意识到，我只是意识到是一个组织的一个未来发展方向应该怎么办，而没有想到这些人，是他精神支柱的坍塌，整个人精神上的崩溃。越是敬业努力的人，越会无法承受这样一种惨重的痛失人生理想，年轻时候、中年时期为之奋斗的东西化为乌有。 所以现在反思我当时的事情，这些反面意见没有引起我从更深刻层面的高度重视，真的是非常惨痛的教训！如果以我现在的工作经验，我一定应该知道，这对他们意味着什么，意味着精神上的，追求上，以为他意识上的，观念上的一种颠覆性的改变，所以我应该有预选方案，就是应急方案、备选方案，至少应该知道怎么对他们做更加细致、耐心、周全的说服、解释、安抚工作，这些通通在当时不在我的“法眼”之内，我只关心所谓的业务发展。但是后来导致的反弹对我后期的工作形成了很大的阻力，这段惨痛的人生教训，职场生涯的弯路供各位分享。 另外再分享一点，听什么人的反面意见？业内的，野外的？利益相关的，利益无关的？专家的、外行的？高层的，一线的？听谁的反面意见？这件事您琢磨了吗？琢磨没琢磨取决于您认为听取反面意见对于规避决策风险重要不重要，重要到什么程度，您认为呢？如果您真的认为这件事很重要，那您一定会在您最重要的会议上，比如年底工作会上专门应该设置一个议程，专门讨论今年我们在听取反面意见方面又有哪些新的做法？这些做法是不是可以变成制度，以后再整个公司推广，把它固化下来？用这个方法能够更好，更广泛，更及时的获取到有价值的反面意见？眼瞅着就到年底了，年底工作会您应该开始进入筹备阶段了，您有这议程吗？您打算有这议程吗？我现在明确指出来了，您就真的能在这个会上预留一定的时间来进行这个议程吗？我真的持怀疑态度。 另外再给您提个问题，我们是导读，有些话题不展开，我只是用发问的形式引起您的思考而已了。您听取反面意见的方式方法有哪些呀？一，会上征求。二，会下个别征求意见。三，无记名投票，弄一意见箱。四，网络问卷调查。五，电话追踪回访。您还有别的方法吗？还有什么方法？如果您仅仅有根据我说的这几个方法，我只能给您直接下一结论，您其实根本不重视反面意见，否则您不会只有这些方法，您一定应该还有别的方法。那您如果不承认，说我给您扣的这个帽子，您说您很重视反面意见，那请问您获取反面意见的其他方法是什么呢？ 再给您分享一点，德鲁克在这本书上也提到了，就是您做任何决策一定要有备选方案，所谓叫一个方案是赌博，您至少得有三个方案优中选优。当您对三个方案进行取舍的时候，您就又会犹豫，举棋不定，踌躇、徘徊，三个方案您就无法落子。只要出现这种情况，说对这个方案举棋不定，犹豫、徘徊的时候，这一定说明您在决策的哪个环节出问题了呢？那一定是以下三个环节出问题了。 一，我们要对什么问题做决策。二，这个决策的边界是什么；三，这个决策在做真正拍板之前，要做一定的妥协、折中、让步，这个折中是什么？ 您百分之百是在这三个环节上没想明白，但凡想明白了，面对三个方案您不会举棋不定的。没想明白，您就翻回头再去想吧，再认真把它想透，这就是给您的一个具体建议。 补充一点，前面没有明确指示说什么叫决策。决策、决定一般都指比较重要的事情，比如说组织的业务决策、人事决策，比如说买房子、买车子、娶媳妇、生孩子，现在生二胎了，您生还是不生？这都叫重大决策。当然，您今天晚上是多吃口米饭还是多吃口稀粥，这些事就不在我们考虑范围了，我们指的都是一些比较重要的事情才能叫决策、决定。 刚才我提到的那三点里面最最核心的，您一定要记住，真正明确问题，我们要对什么问题做决策，这应该是决策中的核心要点中的核心，是最最重要的核心！这六个字真正明确问题，价值无量。 德鲁克在书里对什么叫问题、问题分成多少类型做了很多的梳理，您都可以再看一看，问题分很多种类型，常见的、偶发的，别人常见你偶发，别人偶发您常见，重复性问题、首次出现的问题，都有很多种的分类。其实我个人认为，这些分类您记得住记不住是无关紧要的，关键在于您一定要界定清楚是对什么问题在做决策，一定不能把解决问题的方法、手段和问题本身混为一谈。 德鲁克书上关于决策还有一些其他的话语，我这段话就算是给你一个导读。我想说，无论我如何导论，建议您还是应该读一读原著，一定会比我这么仓促的导读更有收获。 今天是“双十一”，不多耽误您了，该抢抢，该给阿里，给京东做点“贡献”的，您继续做。祝各位今天晚上购物愉快，谢谢大家，晚安！ |
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