 各位群友晚上好，今天又到了我们学习《流程圣经》的时候。今天继续上一周我们所讲的内容，请大家翻开书的302页。我想请大家回忆一下，我们上周讲的第15章，构建基于绩效的人力资源开发职能，我们讲的是这一部分，确定培训与人力资源开发的需求的第一部分——响应培训需求。接下来我们就讲302页，它把这个道理用一个案例表述了。 有这么一个公司叫做财产保险公司，就是专门做财产保险理赔的，这个公司叫PCI。PCI有一个副总裁，她要求HRD部门总监Steven设计一个综合的培训项目，来培训现职的理赔代表。这个Steven是一个内部的绩效顾问，如果Steven经由副总裁的要求而引发培训需求分析的话，多半会使用下面技术中的一个。
那么这本书说了，这三种方法中任何一种都比没有需求分析而设计一个培训计划强。那么目前情况下，我上次大篇幅的讲了咱们自己培训部门变成一个衙门，上面要什么培训，或者业务部门要什么培训，我帮你找老师就好了。不会做根本的原因分析，也不会说你为什么要这个培训，是你的部门或者整个公司的绩效受到影响，不会分析这个。 这一章主要是告诉培训经理，要去透过现象看本质，透过培训需求的现象，看到组织绩效差距在哪里，定位绩效差距。 这个绩效差距有可能是流程的问题，有可能是组织设计的问题，最后才有可能是岗位的问题。那么另外一点，即便是岗位问题，也可能不是培训需求触发时的岗位问题，或许是别的岗位的问题。 303页就讲了Steven接到任务以后，就运用了绩效三层面的方法，我们讲的3层面9个绩效关键点的方法，去定位问题在哪里，找出阻碍企业绩效产出的关键点、关键责任人： 1. 在组织层识别关键业务问题， 2. 在流程层识别对关键问题影响最大的业务流程，他找到了理赔裁定流程， 3. 运用流程图模板，绘制这个流程，对这个流程建模，并识别这个流程中，各个步骤的实际绩效，与预期绩效的差距。 这个事情实际上是人力资源的培训经理、培训主管应该掌握的一个技能，但是要求这个人具备流程建模的能力，和流程分析的能力。这也是我和乔诺商学院最近在讨论的，我们想把这个部分的知识，流程建模的知识引入为人力资源的必杀技。我们初步定位是HRD、HRBP要掌握流程的技能，这样的话，才能支持业务。 在这本书这个例子里面，连人力资源的培训经理、培训主管，也要具备流程设计和流程定位的能力，这个能力现在看起来对人力资源来说是越来越重要了。 4. 针对绩效差距最大流程步骤进一步识别，对该步骤绩效影响最大的岗位。或许这些岗位是理赔代表，或许是理赔主管。 5. 接下来理出一个针对理赔代表和理赔主管的预期产出清单，找出不达标的产出。 6. 识别不达标的产出的成因，可能的成因，包括缺失或不明确的绩效说明、任务接口、缺失或不符的结果评价、缺失或不明确的反馈、知识技能的缺乏、个人能力缺乏。 这就是我们讲的HPS 6大块里面的若干块。 它说了，PCI公司的培训要求，确实是由保险公司高管提出，但是很幸运的是Steven安排了一个绩效三层面分析，最终结果发现了与公司关键业务问题，就是超额赔付，相关度最高的岗位，竟然是理赔主管岗，而不是理赔代表。因此理赔代表不仅不需要培训，而且也不是绩效改进的最大机会点。理赔主管则是要改进自己的两个产出： 理赔界定和指派理赔代表处理理赔案这两项工作。就是理赔的责任界定，理赔主管实际上做得不好的。还有指派合适理赔代表，去处理合适的理赔案件，他也定位不准确，指派错误，所以就出现了公司的损失。 由这个例子我们就知道了，公司的人力资源部，核心应该是管人力资源绩效。那么人力资源是哪一个岗位的行为不达标，技能不达标，能力不达标，素质不达标，而导致整个流程的绩效不达标，甚至导致公司的绩效不导标？这个是需要具体分析的。这只是一个侧面，人力资源管的事情。那么从一个整体公司的绩效顾问来管的话，你真真切切要管绩效三层面的方方面面问题的可能性 于是305页，接下来要告诉培训和人力资源开发部门，如何去设计培训。设计培训自然也就是要关注绩效三层面九变量。 接下来307页就告诉大家如何评估培训。评估培训，这个15章开篇就讲了评估培训核心的评估过程，就是要评估这个培训之后的上岗人员能否称职的承担流程所要求的工作，并且让公司的绩效恢复正常。 这里在308页讲了一个图15.3，4种评估类型： 第一类：参训者对课程感兴趣吗？感到高兴吗？ 第二类：培训课程传授了概念吗？ 第三类：概念被用到岗位工作中吗？ 第四类：概念运用对组织有积极影响吗？ 我们倾向于3、4类。 它说绩效影响性的评估的一类应用，是帮助避免或者取消不必要的培训。另一类的利用，确定管理层，需要支持的培训领域。 接下来在309页，提出了一个设计管理人力资源开发职能的一个管理方法，就是HRD（这里的D不是director，而是development），用三层面的绩效方法确定培训需求，设计培训，评估培训，就能启发出一个不同类型的人力资源开发部门。事实上这类人力资源开发职能，可将自身从一个培训运营部转为组织的绩效部门。 他非常看中这个。于是就提出了一个图，在311页图15.4是面向绩效的培训职能模型： 这个职能模型，就是人力资源部的培训部，有几大块工作，第一个做管理的工作，第二个做课程的分析、设计、开发工作，第三个就是课程的控制和交付工作，这几大块工作，再翻过来，还有课程评估、绩效支持。把这个基于绩效培训职能几大功能模块，都放到这么一个框架图里面，告诉培训和人力资源开发部门，按照这个图来操作。这个图就是15.4。 根据这个图所确定的功能来看，人力资源开发部门，已经转型成为了组织的绩效部门。绩效部门和传统的培训部门，有许多的不同，在于他们的员工：
它进一步运用系统论的知识、体系展开了，310页的第二个自然段。我们展开最后一条，绩效部门应该是一个组织的子系统，遵循第一章所描述的系统论的规律，作为一个商业实体，应该有清晰的战略，包括具体明确的产品服务与客户识别，该战略还要与全组织范围的战略挂钩，还要合理构造作为绩效商业实体来运营，其子功能在于需要的分析、设计、开发、交付与评估。进一步强调，图15.4显示了作为一个绩效部门的职能部署。这个我觉得做得非常好。 我们的培训部，我们的企业绩效，培训部应该成为公司的绩效管理部，应该做这些功能，这些功能全部都描述在15.4面向绩效的培训职能模型上面。我觉得这章对我们培训机构，我们的培训部都应该非常有启发意义，非常好的一个章节。 再注意看一下，它说的这一句话，可能有一些让人不好理解。它说人力资源开发部门，怎么就成为绩效的部门呢？在310页最后一个自然段说，坦率的说，我们并不在意绩效部门的角色一定是由HRD部门来承担，还是由其他谁来承担。我们之所以聚焦在HRD上，主要是考虑，就专长及成套服务而言，它具有天然优势。但是我们服务过的几个组织，其HRD都只充当传统的培训角色，而综合全面的绩效诊断与改进工作，却是由另外一个独立部门的使命。 这种现象在我的咨询过程中，我也发现是很普遍的现象。一般绩效部门都不会放到HRD部门做，HRD部门感觉级别不够。 我们看313页最后的小结，这句话恐怕会震撼很多的人，包括震撼我。我们确信，一个组织中唯一堪当绩效部门的，就是人力资源开发HRD职能，起码是基于绩效的HRD部门，为体现基于绩效三层面的系统观，而非受限定的、可又适得其反的“真空”观，绩效部门要意识到培训只是一根很小的撬动世界的杠杆，无论支点放在何处，都是一个小杠杆。绩效部门的员工更应该在绩效三层的各层识别需求，并评估贡献。他们应该如同在教室里面一般自在的，在组织层、流程层和人力绩效系统的非执行部分执行绩效工作，他们应该是可靠的，能为公司的竞争优势做出贡献的商业人士。 由于我们这本书《流程圣经》的第一作者是国际著名的人力资源绩效专家，他终身奋斗在人力资源绩效管理方面，直接接口的对象也是人力资源开发部门，所以他把这个重担放到他最擅长的领域。从现实上来看，特别是我们国内的情况来看，这个位置一般都不在HRD部门，就是人力资源开发部门。我们一般建议放在战略管理部，企业发展部，还有综合管理部等等。 这个小结给我自己一个反思，应该怎么样平衡，是不是把HRD职能的人，结合进企业发展部。 好，今天我们就把第15章结束了，还剩下接下来的16章结束了。我们下周就可以把这本书完整的结束了。 新书会在4月初出版，这几天，或者下周的时候，新书的清样就会下到印刷厂去印刷了。不出意外的话，4月初大家就能看到《流程圣经》的续集，《流程绩效实战》。 今天就到这里，谢谢大家。 点击以下链接，查看此前学习内容： |
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