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导语： 流程绩效首部专著——《流程圣经：让流程自动管理绩效》中所描述的，在任何的组织中都存在三个绩效层面： 组织层 :一个组织所期望的绩效结果 流程层 :为实现组织层的绩效，需要所有流程达成的绩效 岗位层 :为实现流程层的绩效，需要所有岗位达成的绩效 理想状态下，所有这三个层面的绩效目标都应该是一致的。这也是流程绩效咨询的应用基础。 然而基于现实世界的实际制约，组织内未必能达成这样的统一，也影响组织的整体绩效达成。 流程绩效就是帮助企业通过发现流程上的绩效改进点，来进行系统改进绩效的专业人员，在流程绩效咨询的原发地——美国，高级别的流程绩效改进专家年薪都在百万以上。 全文2934字，阅读需要6分钟 来源《流程绩效实战》 流程绩效咨询师应具备的特征 如果你要自称为一名绩效咨询师（而不是一名培训顾问、媒介顾问、组织发展顾问，等等），那么你应该具备以下这些特征： 1.你致力于改进绩效和结果，而不是执行一些单一的、预先确定的解决方案。 比如培训、团队协作、绩效辅导软件等。你应该是一位不预设立场的纯“解决方案主义者”。如果你是图 1 中所示的“资源”，你不会在一开始听到客户需求时，就已在头脑中预先想出了解决方案。你会挑战所有与需求提出时附带的那些提议的解决方案并趋向路径（E）发展。 2.你采用验证有效的、充分完善的方法， 来确定组织期望达到的绩效结果，识别出要达成这样的绩效结果，会遇到哪些阻碍，需做出怎样的调整改变才能达到绩效结果，并评估这些具体的改变将对结果带来什么影响。 3.你掌握一大箩筐备选的结果改进战略与战术， 确保你能够向客户提供适合的系列解决方案，来解决绩效结果的差距（你不必对每个解决方案进行设计和开发，但你了解每个解决方案能够有什么样的作用，以及什么情况下应当提议采用）。 真正的流程绩效咨询师的这三个特征叫“做正确的事情"。 你会发现这些特征与国际绩效改进协会(ISPI)和美国培训发展协会(ASTD)推出的注册绩效工艺师认证中对流程绩效咨询师提出的从业资质标准之间有很大的关联性。这整本书中，流程绩效咨询师(SPC)特指这样的绩效咨询师，即不仅能够消除“lS”当前态和“SHOULD”未来态绩效结果之间的差距，并且能遵循一个结果改进流程，正如图2和图3中所示，而且最重要的是，他能够进行完善而有效的绩效分析来推动绩效改进。 有个忠告给那些有过人力资源管理、培训、教育、社工、咨询或其他助人职业的从业背景，现在正转向绩效咨询的专业人士：你们必须明白，影响绩效结果的因素远不止绩效执行者个体。 在流程绩效咨询中，往往在最终能够促成结果改进的措施方案中，与执行者个体相关的微乎其微。简而言之，这里的焦点是绩效，而不是绩效执行者。除才人以外，绩效与结果的改进可以来自于许多其他的机会，包括信息技术、工具、物料等。” 流程绩效咨询师的三种重要应用基础 应用基础1: 绩效咨询与改进结果有关 绩效等同于结果。 绩效咨询是要消除"当前态"(现在的状况)与"未来态”(客户期望达到的状况)之间的差距。 那么，绩效咨询的目的就是改进绩效。 表1提供了一些反映这三个绩效层面上的"当前态"与"未来态"结果的例子。
表1 每个需求要对应一个结果方面的差距，而且这个差距应当是可衡量的。流程绩效咨询师必然要关注和针对显著的问题或绩效结果的差距。主要是因为，单纯岗位层的绩效改进极少会影响到组织层的绩效结果。所以作为这项工作的主要要求，非常有必要从岗位层绩效跨越到流程层及组织层绩效。 应用基础2: 绩效咨询遵循系统的流程 以下图2中矩阵的上端展示了近似于流程绩效咨询师所遵循的结果改进流程(RIP)的一些举例。你也许见过大量的结果/绩效改进流程，从4个框到10个框。但它们本质上与这张图表所描述的都是一致的。基本上，这个矩阵图是图0-1中咨询师所执行的路径(E)的详细图示。 图2中的第一行总结了绩效咨询师在结果改进流程(RIP)中的每个阶段努力要达到的目标。第二行描述了每个阶段的典型成果。这四个阶段代表了一位绩效咨询师所必须完成"什么"工作。 绩效咨询师做结果改进流程(RIP)一般采用四个主要的方式或模型，如图2的下面四行所示。不管是内部还是外部的绩效咨询师，基本的项目运作模型是： 图2 结果改进流程 A. 这四个阶段的全部工作主要由绩效咨询师与客户组织的成员共同完成。 B. 前两个阶段主要由咨询师在客户组织的成员的参与下来完成，余下的后两个阶段在很少或没有咨询师的参与下，由客户组织的成员来完成。 C. 前两个阶段的工作主要由咨询师来完成，客户组织的成员提供必要的参与.后两个阶段主要在咨询师的指导下，由客户组织的成员来完成。 D. 四个阶段的全部工作由咨询师来领导，客户组织的员工通常以团队或专门的工作组的形式来协助完成。 结果改进流程(RIP)四个阶段的运作模型会依据不同的项目范围、可用的时间和资源、项目的紧急程度、变革管理的挑战，以及绩效咨询师适于做什么，而有所不同。 应用基础3: 绩效分析是流程绩效咨询的核心 图3说明了绩效分析方法对有效实施结果改进流程(RIP)的第一和第二阶段有多么的重要。绩效分析的主要内容包括:找出与期待的绩效结果之间有哪些具体的差距，达成绩效结果有什么明确的阻碍，消除与绩效结果之间的差距需明确做出什么改变，改变的具体要求是什么。换句话说，绩效分析是绩效咨询工作的中心所在。 图3 结果改进流程 当然，绩效咨询的内容要远比绩效分析复杂。 在图中的第三阶段，咨询师们要设计和开发(或监督设计和开发)为达成理想的绩效结果所应采取的各种解决方案。他们管理或监督解决方案的执行。他们也许会亲自实施一些解决方案，包括对经理或高管层提供必要的辅导。 在图中的第四阶段，他们指导对结果的评估。在项目实施中，依据所采取的合作模式的不同，他们管理着与客户之间的关系，绩效咨询师们也有可能会指导客户的团队或工作组。 对于一个绩效咨询改进项目的结果来说，尽管绩效咨询师所做的其他活动都有其各自关键性的作用，但是尤以绩效分析对项目结果起到决定性的影响。假如绩效分析没有做好，绩效咨询师就会： ★ 无法查找出或很难验证最显著的绩效结果差距 ★ 不能挖掘出导致绩效结果差距的根本原因 ★ 无法明确可以消除绩效结果差距的关键改变 ★ 即使他们消除了绩效结果差距，也不能评估出任何一个改变多产生的效果 正是绩效分析，才将真正的流程绩效咨询与“浅表”的绩效咨询区隔开。 绩效咨询师应该能： ★ 超越初的客户需求，而找到可行的关键业务问题、绩效结果的差距，以 及建立项目实施效果评估的方法。 ★ 应用一个概念性的绩效分析框架，而生成对可能绩效结果差距的原因假设。 ★ 执行一个有效的、系统的分析流程（即测试初的假设）。 ★ 通过访谈和观察，针对已识别出的关键岗位，详细了解真实的人资绩效系 统情况，从而理解并纠正导致不理想行为的根本原因。 ★ 找出示范的绩效，建立“IS”当前态与“SHOULD”未来态之间的差距， 以及这些差距背后的原因。 ★ 利用绩效“硬”指标数据来测试假设，支持结论与建议。 ★ 对可能影响到绩效结果差距的所有因素，进行全面的分析。 ★ 明确能够解决绩效结果差距影响因素的一系列解决方案。 ★ 开发关键建议解决方案的样板，示范说明它们的范围和价值。 ★ 研究应提出哪些改变的建议，来满足客户的需求与优先事项。 ★ 跟进建议的实施并评估项目效果。 |
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