  老师，我们公司过去经历了十多年的高速发展，今天面临着几个头痛的问题，您经验丰富，想请教您一下。 董事长，您尽管说   我们公司和华为相比，要小很多，我们才5000多人，生产基地2000多人，营销1200多人，但是公司现在面向市场的反应是迟钝的，客户反应的问题也越来越多，我亲自去要求改进的问题甚至都没有得到有效解决，这是第一个问题。 嗯，您继续 第二个问题是员工整体的积极性不如过去，那时候创业的时候简单很多，现在追加了一定的激励手段，但效果也不明显，这个问题今年尤其突出。在高层方面的激励我们也做得比较到位，在业界平均水平之上，可是奋斗感确实是不如以前了，怎么让这个企业重新充满活力，还希望能够从华为和其他优秀企业的身上找到经验。 嗯，您继续  第三个问题是，公司这几年发展速度显然已经慢了下来，市场整体不增长是一个事实，这也成了我们高层绩效不达标的重要理由，有的干部是年年不达标，我也没有什么办法，人才储备上过去也没有足够重视。您帮我看看有什么好的办法，华为是怎么做的？ 董事长，第一个问题呢，更多是流程的问题，你的流程是不是以客户为中心，是不是每一个流程目标都能够对准客户价值，这是要重新思考的问题，本质并不是员工不负责任，而员工把自己当做组织中的个体，他们看到太多问题自己无能为力，过去靠一些优秀的个人驱动去解决，我们就这么过来了。但是今天恐怕不行，还是要认认真真建设流程，比如华为从1997年经过IBM对研发流程进行诊断，发现了七大屏障，在后来持续10多年的时间里面，都在不断推翻现有流程，基于客户价值再造流程。这件事情，是躲不过去的，我们必须面对，必须去改革。 嗯，嗯，有道理。 我再回答您的第二个问题，员工的积极性出了问题，一定要从文化和配套机制上找答案，我们是不是有些文化导向打击了员工的积极性？我们是不是有些机制过于强调公平，强调稳定性，强调忠诚度，而把员工的积极性给淹没了？我们在华为，老板是极其重视文化权与思想权的，这里说的文化，当然不只是一句口号，更是落地到员工行为中的机制，比如一线呼唤炮火的机制中，就包含了以客户为中心的文化，战略客户呼唤你，你必须上，否则订单丢失你要担负首要责任，华为公司的追责文化是非常吓人的，你不客户导向，就得下课，没有什么中间地带。 这方面，我们确实做得不够，都是口头强调，实际上没有系统梳理，也没有形成配套机制。 嗯，华为也是经历了很多年，早年请人大教授来起草基本法的过程，研讨的过程就是一次次文化再梳理的过程，就是在梳理的过程中大家逐步达成了共识。这件事情需要董事长亲自参与建设，马虎不得。 您提及的第三个问题，我想给你一个肯定的回答，就是不达标的干部，在华为就是直接拿下，没有什么第二个选择，目标就是军令状，要想尽办法达成，要不然公司要你做什么？责任结果导向。
老师，我们情况不太一样，这样拿下的话，我们就没人可用了啊！ 董事长，这个问题可能还是要从您的思维里先解决。第一、我们要大胆启用年轻人；第二、我们在干部体系建设上要敢于投入资源，公司的利润不能都拿来分给股东了，一定要加强干部队伍的建设；第三、还是要建立好管理体系，让客户需求在流程上得到满足。
有道理，那你觉得我们应该先从哪里入手呢？ 我想凭我们的变革经验，大致可以分成3步去走： 第一步：重新审视现在的管理，让高层一起看看业界标杆企业，一方面开眼界，一方面要组织研讨，找到我们的差距，把你对组织的期望变成核心班子的共识； 第二步：明确变革的长期方向和短期入手点，本质上一个组织的变革就是两个层面：一个是文化层面，一个是管理体系层面；最终实现组织运作模式和员工行为模式的双重改变来创造客户价值；这里说的管理体系一般包括：战略、业务（产品、营销、供应链）、财经、人力资源四大管理体系。我们从哪里入手，还需要进行一次自我诊断； 第三步：成立变革小组，对文化与管理体系进行有节奏地推进。 我想，当下的核心还是要高层一起对标优秀企业来找到自身的差距，形成一个共识。
嗯，我看到乔诺商学院9月下旬在杭州有一个叫《回归客户》的论坛，准备去参加听下您的课程。 嗯，可以可以 来听课的话，我们到哪个层面比较合适？ 我觉得你现在经营班子来学习就好，董事长您和战略、营销、产品、供应链、财经、人力资源的高级干部来学习就可以，关键晚上一定要内部研讨，结合华为的案例，找到我们的差距在哪里。 每一个模块的人去学习一个模块吗？ 我觉得你现在经营班子来学习就好，董事长您和战略、营销、产品、供应链、财经、人力资源的高级干部来学习就可以，关键晚上一定要内部研讨，结合华为的案例，找到我们的差距在哪里。 每一个模块的人去学习一个模块吗？ 这个显然不对，每一个部门都不是单独存在的，不要用割裂思维来学习，人力资源的不懂战略和业务流程，是做不好人力资源的，战略部门不懂业务流程和人力资源管理，战略是没有抓手的。 明白了，您这里有详细的日程安排吗？ |
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