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“其实很多企业都是在做假变革，他希望两三个月搞定一件重大的事件。” 整理于CHO联盟参访海康威视课程内容 文章5000字，阅读需要10分钟 大家知道华为做了大量的企业变革，包括海康也在做，但是它的方式并不是推倒重来，而是这四个字——静水潜流。 我们乔诺天天在倡导变革，倡导向华为学习，我希望给大家留下一个印象，我们不是一个把你推倒重来的组织，而是一个希望跟各位一起慢慢走向世界的组织。 今天我们现场有一家客户叫舜宇光学，我2015年去拜访的时候，受到特别深的触动，因为他们公司有一个很明确的定位，帮助他们走向了全世界第一，叫“名配角”。 当时听到这个词的时候，我觉得乔诺的定位也是这样子的，未来我们逐渐走向全世界的时候，成为行业领导者的时候，如果乔诺给你们起到了一点作用，我觉得就值了。 所以我们在商业模式、业务设计、产品定位，全都是围绕这个定位去做的，所以我们一直倡导变革。 一、任正非当年为什么要开启变革？ 我本人带企业家去华为考察了很多次，有一个非常深的感受：华为这家公司虽然个子很大，但是响应速度极快。 其实很多企业今天没有刻意提变革，我觉得很正常，但是如果还没有发生变革，我觉得就要重新思考一下了。 任老板写过一篇文章《赴美考察散记》，华为在选择变革之前，1997年，任老板去美国考察，在贝尔实验室哭了。 为什么？任老板最大的感受是，华为在中国是最优秀的公司，我们的执行力超强，突然发现西方公司领先我们不只一丢丢，领先我们太多了。 在贝尔实验室里，基本上他想到的和没想到的专利，在那个地方全都有。也就是说华为发现自己已经没有任何的生存空间，在中国达到最高顶点的时候，一到世界上就会死掉。 这个案例启发我们乔诺把使命做了一个调整，原来是“为中国企业成为时代型企业提供支持”，因为当年互联网思维很盛行，我们后来改为“成就下一个行业领导者”。 任老板当时为什么要变革？他变革的目的就是希望能够和全世界的企业去PK。 所以我很高兴乔诺在这样一个明确的定位之下，我们的客户在逐步朝这个方向靠拢，包括后来跟吉利、舜宇、方太、公牛合作。 二、变革中的三类企业 我们分析企业的变革后，我把它大致分三个类别，你们仔细想想你们的企业是不是这样子。 1.全球的行业领导者：每天都在变革 IBM、华为、三星这三个公司是世界500强里面天天在做变革的公司，三星大家知道的是它的手机，全球500强企业排名它一直在前20。 有一次我去通用电汽，那一年通用电汽排名是第13名，三星是第12名。他们一直没有搞明白，为什么一个后起的亚洲公司可以排在它的前面，并且是高科技公司。 这个公司给了华为很大的启示，华为对标IBM的同时，其实在亚洲是对标三星的。 这三家公司我认为它们的变革都只有一个原则，就是要占领全世界领导者的地位。 2.国内的行业冠军：危机意识触动变革 比如双胞胎、方太、公牛，这三家公司在中国今天都是行业冠军，但是今天看到世界对手的时候，他们很恐慌。 双胞胎今年做了500多亿，在猪饲料行业里面销售额占市场份额的百分之十几，这个不算厉害，厉害的地方是，在与新希望六和同等体量的情况下，他只有3.5%的利润就可以生存下来，而他们行业很多公司需要10%才能生存。 因此这家公司在中国的农牧行业里面，盈利能力和猪饲料市场份额是排名第一的。但是他们这个行业发生了一个变化，采购的优势没有了，管理的优势放在全世界的时候也没了，所以他很恐慌。 今天他在行业里面找不到对标的对象，所以他选择对标华为去全面变革。 公牛和方太也是这样。方太有点特殊，不完全是那样子；公牛在它的领域里面也是非常优秀的，但是今天增长可能也是一个重大的变革的起点。 3.遇到问题的传统企业：痛苦中寻求突破 大多数企业等到病入一定程度，老板非常痛苦的时候，才对变革这两个字看的很重。 在一次乔诺商学院组织的课程现场，一家很著名的企业老板，向现场另一家公司的老板吐槽，他说我是你们产品15年的粉丝，但我不想去你们店了，这两年一进去就被推销。 很多公司都是这样，最近几年品牌明显老化，组织缺乏活力，没办法了才选择变革。 三、变革要变成什么样？ 我们提出一个变革的方向，用了任正非的一句话，叫做“用规则的确定性来应对结果的不确定性”。 这个方向不是让你在短时间内取得领先，也不是让你们研发具备独特优势，不是在某一个点上取得优势，而是在整个组织层面、整个系统层面与全世界竞争。 任正非写的《在理性与平实中存活》这篇文章我在七八年前看的时候，不太懂，任老板说华为变革的方向就两句话： 第一，产品的目标变成客户需求导向； 第二，管理的目标是建立流程型组织。 组织有很多种，有平台模式的，有流程型的，也有职能型的，为什么华为选择长期的变革目标是流程型的组织？ 现在去华为看，依旧是在坚定不移的建设流程型组织，把它的财务体系打开是财务流程，把人力资源体系打开是人力资源流程，业务每一个模块都是非常清晰的流程。 所以这家公司非常清晰的定位了自己是15条的业务流程，并且管理的目标就是持续的优化这些流程，优化这些流程唯一的目标就是让它与市场的真相结合。 问题出来了，乔诺所倡导的目标“行业领导者”，很多企业是不一定接受的。有一些公司今天在想的是我明天怎么活下来，有的老板在想怎么持续赚钱，而不是变成一个伟大的公司。每一个老板的想法不同。 四、不敢变革的两大原因 有一个疑问，这是所有企业家跟我们在一起的一个疑问，全世界怎么打？ 我刚才在给XX公司的董事长发微信，他有一次听到我们的论坛，非常震撼，他们公司正在做一些局部优化的变革，他就问我这个问题，把每一条路都走了，找自己变革的方向，但是不知道从哪里开始优化。 为什么这些老板自己都不知道从哪里优化呢？ 第一个核心的原因，就是惯性。 这是很多公司的老板都有的。 比如一家公司的老板，一年在公司工作的时间不超过100天，你觉得他能知道变革的方向吗？ 比如另外一家公司的老板，每天都在研究最新的技术，根本不顾及组织的力量，你觉得他知道变革的方向吗？ 还有一个老板，基本上有70%的时间被政府的事给耽搁了，他手上占据了权利、责任、义务，实际上他付出了很多的时间。 他们自身对业务、对商业本身的研究太少了。 第二个原因是，他们不知道从哪里开始。 非常有意思，就是他的选择太多了，他见了A咨询公司说这个好，见了B咨询公司说那个好，见了C说这样好，见了D说那样好。 有很多人在学华为，但他没有一个系统，我们后来惊讶的发现，全世界500强通通是一套体系，世界500强不是靠垄断进去的，中石油这些除外，都是同一套体系。 我们看一看华为的变革历程： 大家看一下，其实任老板在1997年已经知道未来要做什么变革，1992年他第一次去美国就决定了一件事情，用流程、用机制去驱动组织管理，而不是用人，这件事情确定了。 1997年去深度考察之后非常清楚，要一个体系一个体系的构建，一套体系要花一年、两年、三年或更久。 不要以为很多企业说做变革就是真的变革，其实很多企业都是在做假变革，他希望两三个月搞定一件重大的事件。 五、我们应该从哪里开始变革？ 华为做的第一套体系是什么？IPD，为什么呢？因为华为这样的公司的商业本质是，没有好的产品就什么都不会有，所以他要先做产品。 有的公司可以先品牌管理体系，有的公司考虑先做人力资源管理，各有不同不同。 华为这个体系我们现在来看的话，是这四个领域。 业务管理体系 我把它总结成为产品开发、供应链、从线索到回款、从问题到解决。 华为说什么流程都可以不要，这几个流程必须要，第一个搞产品，满足客户需求。 任老板在很多采访中往往都在强调，华为的业务就像长江里的水，从上游流到下游，但是它旁边有两个地方，一个是财经体系，一个是人力资源体系。 财经体系和人力资源体系 华为最优秀的地方还是财经管理体系和人力资源管理体系。 财务做了发展变革，一个是四统一，就是所有的报表让它准确；第二个是共享中心；第三个就是非常著名的集成财务转型。 华为的财务变革和人力资源变革都是静水潜流的，讲一个小故事。 华为财务部的数据，12月31号结束，到1月3号数据就出来了，1月5号内部就发布了，1月15号大会上发布，算出它第二年分红的数据是多少。 我就在华为高管面前表扬了一下： 财经管理部水平真的很高，在全世界应该也没有第二个能做到这种程度，单从财经的角度你们比银行还要优秀。 是不是全世界500强里面没有比华为做得更好的了？ 华为高管的经典回答就出来了： 你问的这个问题我怎么回答你？ 如果说从单独的财务角度去比，这可不是华为。 如果华为整个业务取得商业化的巨大成功，那我们财务部不成功也是全世界第一；如果华为在业务上没有取得行业第一的位置，我们做得再精细都是扯淡。所以不要单独跟别世界500强去比，没法比、不能比、不需要比。 这话人力资源的高管也跟我讲过，如出一辙。 他们解释了一个事情，华为所有的公众奖项他们从来不参与。你在内部再优秀，你们业务不优秀那都是害人的。人力资源和财务的管理永远不要领先于业务本身的发展。 如果你的财务做得很好，水平很高，但你们的业务做得不好，对不起，请你出去帮业务做事情。他需要什么水平你就帮他做到什么水平。 如果你水平非常高，减人，水平再高再减人。 今年华为的财务准确率极高，但是2006年华为做到1000多亿人民币的时候，财务只做一件事情——监管，就是不让你把钱拿到自己家里去。（支撑战略实现的财经监管与服务体系） 包括华为的人力资源管理也没有精细化到什么程度，是用文化去弥补了制度的缺陷。 任职资格的问题就来了，现在市面上很多做华为培训和咨询的公司大多数都做了任职资格，但是真正有华为任职资格的人告诉我，说他们曾经掉进了这个坑，爬了好久才爬起来。 这是人力资源和财经两大体系，没有重大项目不代表它不强和不重要，恰好是很重要的，但是它的前提是对业务本质的理解。 华为有一个很有趣的制度，工作满8年、年龄满45岁可以申请退休，这说明华为高管的人才密度还是相对偏高的。 就是因为他的干部管理体系，比如说能上能下，历练了大量的人才，这个我觉得是很值得我们去学习的。（以奋斗者为本的干部管理、绩效与激励机制） 战略管理流程 其实最开始任正非在华为内部是最反对提战略的，天天去对标诺基亚、对标爱立信就可以了。 后来在2003年的时候，西方公司不给他订单，原因只有一个，所有指标都比竞争对手要好，价格要便宜，但客户说我不知道你们公司能活多久。 被这一个问题刺激到了，所以后来任老板在公开场合经常会提，不在非战略机会点上消耗战略力量。 这个事情我特别想提一下，任老板之前不提战略就代表没有做战略吗？ 我跟大家说一个小故事，华为总部是极其漂亮的，而且规模宏大。 1992年，当年任老板要买一个能容纳5万人规模的办公楼，大家都说任老板疯了，要做房地产了，买那么大一块地。 到1997年、1998年开始建，大楼建好了之后建了2万多个车位，当时他们公司有车的人不多，大家觉得这个总部不可能容纳5万人，当时是2000年。 所以任老板本身是一个极具战略眼光的人。 但是他缺乏一样东西，就是战略管理流程。 战略这一块主要是干一件事情——到底为哪些客户服务？市场容量是无限大的，没有战略管理你公司不知道怎么死的。 给大家说一个例子，一家非常优秀的公司，全世界是前几名的，在中国毫无疑问是第一名。 这个公司上次跟我说，我们出问题了，太多的资源被稀释了，老板老是说我们的执行力不够，但是后来把东西摊开来看，是战略做错了。 我们在很多的领域都投放资源，但我们的员工能力是有限的，公司的资源有限，品牌是有限的，我们不聚焦。三年前说的战略没有引起重视，三年后的今天重新反思。 纵然这么优秀，依旧在反思这个问题，就是缺乏战略管理体系，也就是说缺乏对自己业务的定义，因为任何一个组织的资源都是有限的。 华为所有的变革都是用独立的部门、独立的组织、独立的预算，全流程的去变革。 财务变革从2007年开始到今天集成财务转型，应该是到去年这个项目才差不多快要结束，可能又要进行第二轮；IPD从1998年开始，到现在已经不知道多少轮了。 我在传递这些基本信息的时候，是在传递一个信念，大家一定要回到组织里面，我们要用很长的时间，用很专业、很系统的力量去构建规则。 规则最后要串起来，为什么是这四大体系？ 有一个原因，就是以客户为中心。以客户为中心就是我们所有的流程。 乔诺商学院9月份公开课 （点击查看详情↓） 精品课程推荐1： 精品课程推荐2：
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