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■ 作者：龙波，乔诺商学院创始合伙人 ■ 来源：乔诺之声 ■ 乔诺商学院原创文章，转载请注明来源 ■ 关注乔诺之声，做行业领导者（ID：geonol） 今天的中国企业正处在一个很重要的关口，过去40年的改革开放，让我们的企业有了一定的沉淀，但他们现在有两个共同的挑战： 第一个是如何变大而不变乱。在公司不断变大的过程当中，如何驾驭公司进行有序、有效的管理？ 第二个是如何跑赢竞争对手。因为他们越大，越是面临全球化的竞争，在任何一个行业都是。 比如我们的服装行业，相对而言，中国企业是被西方公司打的比较惨的，优衣库、Zara这些公司已经是世界级的企业，不再有某一个小范围内的行业了。 所以今天的企业有一个共同的需求，就是如何用全世界已经被验证的管理体系和管理机制，来应对竞争、客户需求的变化以及不断壮大的组织。 因此，我们咨询公司作为乙方，在推动这件事情的时候，就是在缩短他们从不规范到规范的过程，是让他们从「摸索很长时间」到「直接找到最佳答案」的过程。所以我们在做一件伟大的事业，没有我们，这个事情就不一定会在最佳时机发生；这样，很多中国企业就容易掉队。 非常有幸，乔诺商学院在这几年服务的客户，有一些已经逐步成为行业的领导者，有的正在成为全球行业领导者的路上，他们的管理变得越来越高效，越来越能够赢得竞争。 一 向华为学习的意义是什么？ 我本人去过华为23次，每一次都会带给我非常美好的心情，甚至让我感受到一股强大的正能量。 我想是三个方面的力量： 第一个，是任总的管理哲学。 任总从创业前到创业选择做代理，到自己研发产品，再到公司走入管理规范性，去向IBM学习，再到公司濒临死亡，华为的冬天，再到后面看到希望，再到后面任总经历了他人生最低迷昏暗的收缩点，迈向一江春水向东流的一个高境界，提出自己的管理哲学，开放、妥协、灰度。然后对以客户为中心、以奋斗者为本的企业文化的深刻内涵的解读和诠释。这个过程是任正非的管理哲学，带给我的是非常大的精神上的冲击。 第二个，华为作为一个从12.6亿开始就逐步变革管理到今天，实际上它永远在做一件事，就是用规则的确定性来应对结果的不确定性。它很少去强调某种领导力、某一个制度、某一个技能训练的作用，但这些它都尝试过。 实际上它更强调的是通过机制激发人去奋斗，激发人去拼搏，这方面是做得非常好的。同时他用规则去确保这些人在规则之下，围绕着客户价值去做创新、做管理、做一些变革和自我批判。 所以不管是流程型组织，还是从战略到执行的DSTE全流程，还是人力资源的一些制度和激励体系，都是印证了一点，就是用符合人性、符合以客户为中心的管理，来逐步构建管理规则，来应对市场和人性的不确定性。 这是让我震撼的第二个地方，也是我们能感受到华为大而不乱的一个原因。18万人和我们180人的小公司一样的灵活，一样的以客户为中心，是多么的伟大。 当然华为还存在自我批判不够，但是从我作为甲方来走进华为学习的时候，他们确实是做到了快速响应，也有对客户的高度敬畏感！ 第三个，某高科技企业的董事长，上个礼拜我拜访他的时候，他说他去过谷歌、IBM这些公司，都觉得很高大上，但是去华为有一种跪拜的感觉。为什么会有这种感觉？我想一个是华为追求极致美的建筑设计，另外一个是它构建的员工奋斗的状态和氛围，以及它大格局的布局。 所以去华为公司我能感受到三个力量，一个是任总的管理哲学，一个是西方公司研究出来的这些规则，第三个是它的视觉冲击。它带给我们三位一体的感知，这种感知就是所谓的视野开拓，也许会触发企业家做一些决定。 二 华为公司已经6000亿了，我们究竟要向他学什么东西？ 很多人说，哎呀！6000亿的公司！我怎么向他学？ 这个理念首先是对学习的本质没有剖开来的，我们需要给它剖开一下。其实华为在12.6亿的时候选择向IBM学习，这是任总的高格局决定的。因为他去IBM发现IBM作为一个世界级的公司，当时的市值是整个西德之和，几千亿的销售额，这样的一个公司它都能管理得井井有条，那按道理管理我们十几个亿的公司不是更容易吗？为什么我们反而那么无序呢？ 另外一个，任总去学IBM他本身有一个假设，就是我华为今天要学的管理体系，就是要能够让我在未来跟世界级的高手去对抗，能让我赢得他们。并不是说为今天而准备，是为明天、后天、大后天准备。 当他去到IBM之后，他发现了一个惊喜， IBM的管理通过郭士纳变革之后，这个管理体系是完全适用于华为的，其实也是适合于大多数组织的。只是说华为不需要在今天就把这些变革全部完成，需要用足够的耐心去建设。 比如说，为什么2007年一千多亿人民币的时候才起用启动IFS变革？本质的原因是启动太早就是管理大于经营，会让公司死无葬身之地的。所以华为选择的第一个变革，就是流程型组织构建，通过IPD、ISC等构成。 但是大家别忘了，在这个之前华为有一个基础是特别好的，就是它的人力资源管理。它的分钱机制一直是非常不错的，包括它的文化，这两点是它学西方公司比较好的基础。 那么我们通过这么多次深度学习，我和几十个行业的企业中高层进行深度交流，我们发现一个有趣的现象：华为从10亿开始，到今天6000亿，背后是有一些东西没有变过的。 第一个，任总的管理哲学是没有发生大的改变的，只是在逐步的升级。比如说他要繁荣而不是要拥有，比如说以客户为中心创新而不是为了创新而创新等等，这些在很早之前，任总92年、94年的文章就能体现出这个精神。 第二个不变的，是对准客户价值的流程化组织运作。从那一刻开始，华为就坚定不移的朝这个方向变革，而规则没有发生太大的变化。 第三个，华为从制定战略到最终把战略落地，虽然在后面用了Mercer的方法，用了IBM的BLM，用了韩国人的执行管理方法，但是本质上它的这个主脉络是没有变化的，只是后来做的越来越细，做的越来越科学，越来越规范。 有趣的是，它在把这些管理体系复制到新的业务的时候，新业务能够在短短几年之内跑赢全球的竞争对手。 比如说他的手机，真正开启大战略是2012年，短短几年就进入世界第三，并且华为2018年第一季度在全球智能机市场下滑的情况下有极为罕见的高增长，也正是这套管理规则就发挥了巨大的作用，抢夺第一宝座可能就这量年了。我们看到P20和MateRS的发布，华为公司是有实力能够成为全球领导者的，它深深地抓住了客户需求。 基于这几年的培训和咨询服务，我们发现这套理念基础也非常适合创业型公司，几个亿的公司，它告诉我们要纯粹地去磨豆腐，去研究客户需求。对于不同规模的企业，只是你要结合你的规模、你的发展阶段，去采取不同深度的变革，而不是说你到了足够大的时候才去学，很早就应该学，越早学战斗力越强。 所以说白了，我们向6000亿的华为学什么？学它背后不变的那个东西，就是它的经营理念，它的管理哲学，它的分钱逻辑。 怎么让这批人说去非洲就去了，面对大地震还向前冲？这种精神文明是怎么建设的？ 怎么做到这些干部能上能下，让他们全部流动起来呢？ 如何制定正确的战略，有序的进行责任中心划分和全面预算管理，让战略得到充分的资源支持？ 又如何去保障客户在公司变大、项目变多的过程当中，保证整个组织是以客户为中心的？它背后是一套什么样的流程化运作机制呢？它是什么样的组织结构支撑呢？ 这些问题都是我们要去深刻研究的。 — END — |
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