|
在产品推出之前，你能否回答这三个问题？ 市场要什么？ 我们能不能盈利？ 把产品推到市场，我们到底要做哪些活动准备，做哪些策略的调整？ ■ 分享：刘老师，原华为企业网南美南网络解决方案销售与Marketing部负责人 ■ 来源：乔诺商学院线上分享 ■ 乔诺商学院原创文章，转载请注明来源 ■ 关注乔诺之声，做行业领导者（ID：geonol） 从一般企业所理解的产品上市，就是产品出来之后如何向市场推广，其实不然。举个例子： 我们之前辅导一家做电气设备的客户，他们在开始规划的时候，觉得自己的产品是很有竞争力的，比较看好这个产品，但他们也知道，基于市场的趋势，产品的价值是会逐渐递减的。所以他们把价格按递减的速度预估，比如第一年定价80万，按照每年价格降低10%算，大概能赚几年。 但实际上，第二年当他们把产品推向市场的时候，跟预期的完全不一样，价格只到了预期价格的一半，比成本都低了。也就是说，在原计划中可以热销，甚至是作为主力的产品，到最后竟然是一笔亏钱的买卖！只能被称为“战略投入”了。 这家公司面临的是一个非常典型的问题，很多企业都遇到过类似的情况。到底出了什么问题？是不是可以提升一下团队能力就能解决？ 实际上，像案例中的那家公司，跟他们讨论，他们也意识到问题的解决并没有想象中那么简单。要解决这一类问题，一方面是在时间维度，要往前拉；另一方面是从组织层面，在跨部门协同中要拓展开来。 一、营销计划管理 实际上，华为就是通过营销计划管理来拉通前端、研发和后端市场的。再往前，研发前面是整个产品规划，这些都是要拉通的。 1、什么是营销计划管理？ 最开始，华为也是做了一个分段，像其他企业那样，产品上市这一块单独有一部分，开始就是在IPD的发布环节做了一个小的流程。后来，大概在05年的时候，把发布流程变成了go to market，就是上市。05年之后，把它合并为MPP。 这是整个流程框架，我做了一些简化。主要包括两大部分，第一部分是IPD流程，第二部分是营销相关的流程。MPP本身起到了一个承前启后的作用。 怎么理解承前启后呢？ 承前是指，往前是项目任务开发，再往前直接到战略管理；所谓启后，承接的是市场一线营销相关的流程。MPP本身既有从战略层面承接过来的内容，又有在产品开发之后怎么落地到一线的内容，跟销售做衔接。所以，MPP流程本身是起到了一个项目衔接的作用。 2、营销计划管理的三大核心内容 前面说过，产品上市后遇到的一系列问题，我们提到的只是表面性的问题，有更深层次的问题，可能是策略的问题，或对市场的理解不到位，包括市场的需求是怎样的？竞争情况又是什么样的？产品定位合不合理？ 同时还有一个比较关键的问题，任总在一次讲话中也提到了：IPD的本质就是从机会到商业变现。我们从整个管理体系框架来看，其实不仅仅是IPD，整个营销相关的流程都纳入到一起，本质上就是实现了从机会到商业变现。 从营销计划管理的角度来看，我们关注的就是变现的预期目标能不能达成，所以它的价值非常大。 如何保证我们的投入能商业变现呢？ 华为内部有人统计过，一个IPD的流程文件大概6000多份，一个IPD的项目的文件大概600多份，在华为的整个管理体系这个运作是没问题的，但一般企业可能用不起来。有没有其他好的方式，既把整个管理的精华用到，有不至于那么厚重？企业需要轻装上阵，这时候营销计划管理就非常适合了。 营销计划管理在华为是怎么操作的？ 营销计划管理，是在项目立项之后启动的营销计划管理的相关活动。 首先是做营销计划的初稿，要输出一份文档。这个文档包含刚才讲到的三大部分：理解市场、管理业务盈利计划、产品上市相关的活动计划。 文档是在整个产品开发过程中持续更新的，重点有三个： 第一个是MR1(Marketing Review）,从市场代表的角色去评审； 第二点是MR2，与进展相关的，包括前期做的活动有没有做到位，现在执行情况如何； 第三个是MR3，就是在产品发布之前，评估是不是在营销活动方面做了充分的准备，是不是符合产品上市的标准。 二、五环十四招 5环14招，是针对解决方案销售经理（SR）的能力提升问题，在华为也叫行销。 我们先从项目的角度去思考，解决方案销售经理需要关注哪些内容？ 实际上在一线，解决方案销售经理首先是要配合客户经理一起去做项目。客户经理是通过客户关系找到一些项目线索，解决方案销售在前期是通过提供解决方案去找线索。 所以从项目维度来讲，解决方案销售必须能够针对销售项目进行运作，从技术销售的角度，在前端怎么找到线索，线索来了之后怎么把项目运作一下，最后能够符合我们产品和解决方案的预期。就是说首先这个项目，我们有产品可以投标，可以组成解决方案，并且我们有优势。还包括报价、交易模式的设计，如何控制定价，能在同样的总价水平下更好地盈利。 刚才简单讲了两个环，一个是Project，一个是Profit，另外还有三个环，分别是Plan、Promotion和Product。 很多企业在Plan这一块比较缺失。在华为，Plan这一环的相关工作和活动，解决方案经理是重点参与的，往往还有一线的Marketing同时参与。但很多企业一线的Marketing是缺失的，一般都是解决方案销售经理去单独做，其他客户线去做一个配合。 Produt这一环，跟MPP营销计划管理是有关联的。在企业规划一个产品的时候，需要对市场的理解。对市场理解的信息到底来自于哪里？ 一般来自于两个层面，一个层面是Marketing的角色本身在总部有很多资源，包括第三方咨询报告，包括他自身对市场的理解。但是光靠这个层次有很大的问题，在华为之前也面临了这些问题，就是会比较空、比较虚。所以最后还是要有一线的配合。一线配合跟Plan这一块也有一定的关系，到具体的产品上，就是跟Product这一块有关系。 Product一方面是跟总部有关联，另一方面就是我们在项目投标的时候，到底应该突出哪些产品的卖点，我们的解决方案怎么更好地匹配客户的需求，包括在投标过程中，我们的需求怎么跟总部去对齐。 我们再简单看一下5环14招本身的价值所在： 第一，从目前大部分企业运作的状况来看，它帮助企业更好地拿下项目，帮助解决方案经理能力提升； 第二，就是跟总部要有哪些互动； 第三，比较重要的一点就是，Plan这一环一般企业是缺失的，很多企业要想往前发展，必须要加强这一环。 我们再举一个简单的场景来说一下Plan这一环的重要性。 在很多企业年底或年初分目标的时候，是非常痛苦的。因为有很多市场份额，到底能做多少是看不清的，这就会出现一个问题，完全是靠有限的理解去预估销售额分配。最后做得不好的就会抱怨，做的不好是因为市场份额不够。 在5环14招的第一个环，我们强调从各个细分市场、各个客户、各个产品的维度去看市场的空间到底有多大，当然这是一个长期能力构建的过程。 华为现在这方面做得比较好了，特别是在运营商市场，基本上看得比较准，包括对每个运营商的投资，能投多少，能做多少，能给华为多少，基本都看得比较清楚。 对于新的一些行业，包括企业网，在2011年正式开始做的时候，看这个市场看得是很痛苦的。不过可以看到经过几年的积累，对市场的判断越来越准，对客户的理解也越来越透，相对来讲顺了很多。 三、如何落地 我之前一直在思考一个问题，华为这么大、这么重的一个流程体系，搬到其他企业他们都承受不了。 包括华为自身内部也有很多不同的声音，他们也觉得流程太重，也在想怎么去简化这个流程。有很多中小企业想学华为，怎么办呢？ 我思考了一段时间，包括跟周边同事也探讨了一下，我个人觉得营销计划管理这个流程应该是最适合中小企业做切入的。 1、IPD管理体系4个核心思想 1）把产品开发当成投资来管理，要用投资的视角来看一个产品要不要开发，最后能不能达到预期收益； 2）由市场驱动产品开发，我们开发的产品要符合市场的需求； 3）快速高效推出产品，这个快速高效不是说你产品开发很快就是快，而是整体的快，是说能不能快速上市最终实现我们的商业目标； 4）保证质量和成本优势。 从4个核心思想来看，有3个核心思想被我们的营销计划管理覆盖了。这也是为什么我认为营销计划管理价值比较大的原因，一方面它能够体现IPD的精髓，另外一方面相对其他流程比较简单。 很多企业产品开发的技术本身并不复杂，难就难在到底要开发什么样的产品，这个通过charter项目管理，加上营销计划就可以搞定了。 有些企业觉得做一个charter再做一个营销计划还是有点麻烦，我觉得可以更简单一点，可以直接做营销计划，因为charter有很多内容，包括理解市场和盈利计划都要放在营销计划里面的，所以我们再简化一下，只剩营销计划就可以了。 首先，市场要什么？ 第二，我们能不能盈利？ 第三，把产品推到市场我们到底要做哪些活动准备，做哪些策略的调整？ 所以针对很多中小企业这是一个比较好的选择。 在做营销计划管理的过程中，既涉及到研发体系，又涉及到一线的市场销售，这个面非常广，涉及到跨部门的问题，但对于解决方案销售经理能力的提升，更多是聚焦到一线，总部的协同也有，但没有那么大。 2、针对落地场景，需要关注三点 第一点，企业的业务特点，就是企业本身处于什么行业，决定了整个管理体系，比如一些做简单的零部件的企业、饲料行业，这种产品很简单，技术难度不大，比较难的是做什么的东西； 第二点，除了企业目前在做的产品，还要找一些新的市场机会点，这个通过营销计划可以解决； 第三点，企业规模，这决定了整个企业的组织架构。决定了能够参与的人力的配置。比如根据我们的经验，一般销售额小于50亿的企业，做IPD的可能性就很小了。 因为营销计划本身就将市场洞察的内容做了一个合并，而且是直接合并到具体的产品，或者是基于产品机会点去做的。 当然，不同的企业关注的点也不一样，有些企业是希望把流程做得简化一些，有些反而希望做得更体系化一些，这要结合企业目前存在的问题和自身的诉求来看。从我个人的经验来看，对于一般企业来讲，还是要把流程和管理做得尽量简单。 华为的营销计划流程，明确了市场领域在业务流程中“做什么，怎么做，谁来做”。 |
|
|
