|
李老师开场提出，希望今天的学习能让大家明白3个问题： 1、变革是什么？ 2、组织是怎么变革的？ 3、流程是怎么变革的？ 中国活最长的企业是山西的东湖醋，400多年；日本活最长的企业是金刚组，1400年。 中国的百年企业大概有十几家，日本有3000多家，德国超过200年的企业有800多家。 中国企业的经营，怎么才能更长久呢？ “华为留给公司的财富只有两样： 一是管理架构、流程和数字化IT平台支撑的管理体系； 二是对人的管理和激励机制。” ——任正非 当年华为向IBM学习，IBM给华为报价咨询费4800万美元，是当时华为全年的营业利润。而且任正非没有砍价。 这个顾问把他40年工作经验的精髓在10天内教给我们，我们只给他50万，非常值——这是当时任正非的观点。 1）解决好“变革、发展、稳定”三角恋 发展是变革的动力，稳定是发展的前提，变革为稳定注入新的活力。 变革是改良，而不是改革。 通过变革，华为实现了： 全体华为人以客户为中心的思想统一； 干部队伍的锻造； 流程端到端为客户创造价值； 一线呼唤炮火的组织； …… “管理变革是企业成为行业领导者的唯一路径。” 企业开展各种变革，完全成功的大概占8%，完全失败的大概也是8%，大部分介于成功和失败之间，而且偏向于失败的多一些。 3）变革三大重点： ① 变革最难的是思想统一 毛泽东曾说：“宣传思想阵地，正确的思想不去占领，错误的思想就会去占领。” ② 企业最先要改变的是老板 “一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制。”——彼得·德鲁克 ③ 变革急不得、也等不得 先僵化，后优化，再固化。 刺杀本拉登行动中： 最高决策层——总统、国防部长、CIA主管…… 支撑平台——空军、海军、战略司令部、CIA 一线人员——特种部队中将现场指挥，海豹6队23人实施突击作战 “班长的战争”的核心是任务式指挥，反映的是相比传统战争形态，现代战争形态下，战术指挥重心下沉一线，高层和机关聚焦战略制定、方向把握及资源调配”的新变化。 它决不仅仅是“班长”的战争，也不仅仅是将权力授予一线组织就能实现，它需要组织运作整体而非局部性的改变。 为什么麦当劳、肯德基，每个店的味道都一样，而吃中餐的同一道菜、同一份面，每家的味道都不一样？ 因为中餐是这么做的：油——少量，盐——适量，火候——适中，…… 这样做出来的味道能一样吗？ 1）什么是流程？ “业务流程是把一个或者多个输入转化为对客户价值的输出的活动。”——迈克尔·哈默 很多公司都有流程，但他们的流程是为了公司内的标准而制定的。 流程的好坏由谁来评价？应该是客户，而不是公司领导。 客户的需求，概括的说很简单： 快速、正确、便宜、容易 2）华为15条流程分为三大类 执行类：IPD、MTL、LTC、ITR 使能类：战略到执行、采购、供应链、客户关系、服务交付、管理伙伴和联盟、管理资本运作 支撑类：人力资源、财务、管理变革和IT、管理基础支持 执行类流程：端到端完成对客户的价值交付，向其它流程提出需求； 使能类流程：响应执行类流程的需要； 支持类流程：使整个公司能够持续高效、低风险运作。 3）流程固化最佳实践 最佳实践，是自己的实践； 流程是业务部门的事，不能流程管理部门越俎代庖。 流程不能讲权力，信息透明是最好的内控。 4）流程需要体系化管理 流程管理不是某个部门的事情，不是只在某段时间进行，需要纳入例行化工作。
1）严重阻碍企业前进的，恰恰是组织 一位CEO感概： 我们流程职责不清晰，工作边界模糊，很多岗位有低效复用的情况，员工没有权力和责任，都集中在几个部门老大身上，效率也卡在这几个老总身上。 销售签一个合同，一般要经过财务审批、法务审批、领导审批……，抛开公司的OA规则，在实际业务中需要这些审批吗？ 战略决定要不要设立组织； 通过组织定位、独特价值来思考价值创造； 客户需求的变化导致流程和组织的改变。
2）华为不同发展阶段的管理特点： 创业初期：单兵作战，野蛮生长，极简管理 农村到城市：阵地战，建立急用先行体系 国内到海外：系统化作战，管理体系变革 全球化：大平台+精兵组织 3）组织设计和流程建设什么关系？ 流程调用组织，组织匹配流程。 当组织和流程不一致时，应该调整组织适应流程。组织只有在流程中创造价值才能获得成长机会。 4）蛇形组织 蛇身：大平台，有效聚集了精兵组织的共享资源，保证沟通的直接顺畅； 蛇头：小前端，需要从平台端获取所需的资源，实现灵活、精确地对接，及时满足客户的需要、直击客户的痛点。 前两天的课程，分别分享了聚焦战略、简化业务流程2个主题，战略牵引变革，流程的关键词是简化，让组织匹配流程去服务客户。 明天的课程主题是激发组织活力。其实，假如我们只有一天学华为，不是学战略，也不是学流程，应该学激发组织活力的一套完整的人力资源逻辑。
 成就下一个行业领导者 ID：geonol |
|
|
