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华为通过三十多年的变革，厚积薄发，在运营商、手机等领域取得卓越的成绩。 在业绩的背后，变革给华为本身带来了哪些变化呢？ ▪ 作者：李俊 乔诺商学院组织变革专家 ▪ 来源：乔诺商学院第七期“回归客户·管理论坛” ▪ 文章由笔记侠（ID：Notesman）合作整理首发 ▪ 关注乔诺之声，做行业领导者（ID：geonol） 一、华为的9大变化 1、通过变革，统一了全体华为人以客户为中心的思想 比如日本海啸、四川地震、利比亚战争，面对生命危险的时候，西方公司全部都撤，只有华为留了下来。客户需要通讯，华为把设备卖给苏丹政府军，也把设备卖给苏丹的反政府军，他们都是华为的客户。 面对战争和死亡，为什么华为人会坚持留下来？为什么华为可以“以客户为中心”？ 因为华为是以奋斗者为本。因为我们的利益和客户利益没有发生冲突，利益是一致的。 2、通过变革，锻造了客户的干部队伍 锻造和铸造有什么区别？ “铸造”是一个模子里刻出来，“锻造”是千锤百炼。 华为的干部千锤百炼、能上能下，能在机关、能在一线、能在基础，能在项目、能在业务，这就是锻造。 在华为，谁没有敲打过、谁没有锻造过？所以华为强调将军是打出来的。在战场上选拔、在战场上淘汰，而不是培养。 华为的员工们为什么都要请求上战场？ 因为有钱、有机会、提拔快。这个时候举手都很高，即便是装的，时间长了也就习惯了，这就是文化建设。 通过变革锻造人，聚焦客户的干部队伍，让那些年轻人的后备队伍冲上来。 3、通过变革，实现了客户创造价值的流程的端到端 华为有15个核心流程，流程强调几个字，叫端到端，而不是段到段。 所谓段到段，就是每个部门都写流程，最后加在一起。结果每个部门写流程时，都只管自己舒服，把困难都留给别人。谁去考虑客户？ 最后的流程，就是一个看起来每个部门都没有问题，每个部门都没有责任，但是客户非常不爽的流程。因为这样的流程是段到段，而不是端到端。 华为靠流程打仗，不是靠组织打仗，组织是提供流程中合适的人。华为的15个核心流程，每一个端到端的流程都有一个流程主管，叫GPO。 每一个GPO都是公司副总裁以上的人，他们不会只站到部门角度，而是站到全局和客户角度思考问题，这就是端到端地思考问题。 从客户这端到那端，通过变革实现客户创造价值的端到端流程。 4、通过变革，实现了一线呼唤炮火的组织 华为的组织图是怎么画的？最上面是客户，大客户是铁三角，后面是一层一层的代表处、地区部，最后是老板。 我负责上海的时候，邀请任总过来拜访客户，任总对签合同成功负不负责？ 不负责任，他就是一个资源，所以一般不要多用任总这个资源，用不好，会坏事。没签合同是我负责的事情。 这是华为的责任机制，每层组织都是为了抓取客户。 有很多企业没有分清楚什么是老板的责任，什么是一级部门主管的责任，什么是员工的责任，把变革成败全部归结于下属。实际上不对的，老板要亲自抓这些事情。 5、通过变革确定了产品发展的导向 华为做产品开发，是客户需求导向，而不是技术导向。 但我们很多公司实际是基于自己在做产品，这个是非常可怕的。曾经自己内部闭门造车，自己觉得过瘾，但是客户不知道你在干什么，这很可怕。所以，华为的产品导向是客户需求导向。 围绕客户创新，围绕“领先半步成先进，领先三步成先烈”。 华为的手机是储备一批、交付一批，储备三年以后的黑科技，但是不断推出基于客户需求、领先半步的产品技术就可以了。 6、华为通过变革，实现了业务和平台部门的力出一孔 人力资源部门在企业中，应该定位成什么部门？ 一般都是职能部门。 华为人力资源部门用的三支柱模型，一个是HR BP（HR业务伙伴），第二个是HR COE（HR专家中心），第三个是HR SSC（HR共享服务中心）。 举个例子，当研发部需要招人时，他就会去找BP要人或买人，BP发现他的需求比较复杂就会去找COE研究，研究之后由SSC落实执行，人进来以后的各种事务性工作也由SSC执行。 华为的人力资源部门不纯粹是一个职能部门，它更多的是作战部门。 华为每100个人左右的组织都会配一个HR BP（HR业务伙伴），因为每个区域、每个部门的人才解决方案不一样，现在会把人力资源的专家派下去，做整个团队的人才解决方案，而且这个人受业务主管的考核。 以前人力资源是老板的部门、是警察、是衙门，今天的HR BP变成业务部门的伙伴。 华为团队中一般都有左膀右臂，HR BP和财务BP，团队搭建起来，他只管冲，后面有人管人和管钱，就形成了小华为。 人力资源主管属于平台部门的监督部门吗？ 业务主管给人力资源主管发奖金，所以人力资源主管要听业务主管的。很多华为的HR BP都是业务出身。 当时华为人力资源部比较弱，业务部门都说他们不懂业务。 任总说，这就需要变革，销售总裁说既然人资资源负责人最弱，那把业务部门主管变成人力资源主管。 三个月之后下令，全球的销售二把手就地转成人力资源主管，一夜之间，人力资源部门变成了华为最强大的部门，这就是变革。 首先要换领头，成立企业业务BG（事业部）的时候，人才调不过去，任总说，运营商总裁就是企业业务总裁，调过去以后不到一个月，三千人就过去了。 华为的部门之间不能互相扯皮，一旦扯皮就调换一下。如果三个部门扯皮，那就合并。 在华为一定要合作，不合作就把你调过去，这就是HR BP了。 HR COE（HR专家中心），是提供通用的人才解决方案；HR SSC（HR共享服务中心），是标准服务的提供者，负责提供解决方案的交付平台。 一些人事工作，比如开收入证明、组织会议、打印文档、通知应聘者，都在共享中心。华为外聘这些人，他们不是华为的正式员工。 很多企业想，如何激励这些人？ 其实这些人不需要激励。因为他们是标准化工作，开收入证明还需要高激励吗？ 华为是该激励的激励，不该激励的就不要乱激励。 很多公司激励错了，怎么分钱、怎么分，这里都是学问。人力资源改造后，就可以和业务部门力出一孔。 7、通过变革实现了战略聚焦 什么是一个有价值的公司？ 短期看盈利能力，中期看核心竞争力，长期看产业格局和可持续性，做到锅里有饭、仓里有米、田里有稻。 战略是什么？ 华为在刚开始没钱的时候，集中精力开发交换机； 交换机特别赚钱的时候，集中精力开发智能传输； 两个都赚钱的时候，集中精力开发无线； 无线特别赚钱的时候，集中精力开发手机； 手机特别赚钱的时候，开始开发云计算和物联网。 这就是典型的“吃着碗里的、看着锅里的、想着田里的”，这就是战略。 战略瞄准了未来。未来是什么？未来核心竞争力在哪里？未来的控制点是什么？未来业务走向哪里？ 一条增长抛物线到达高点之前，优秀的企业就会启动第二条、第三条增长抛物线。不好的地方再死磕改善就行了。 华为在战略方面，确定性的工作强调什么？ 战略聚焦、饱和攻击。 三星和苹果把手机运作成功了，华为不断赶就可以，千军万马压过去，这事情就靠谱了。这就是战略聚焦、饱和攻击。 华为对那些战略看不清楚的产品怎么办？不确定的时候打一枪，看有没有鸟。 在华为云计算部门，专门有一两百号人跟踪、研究。这些人没有考核，如果最后发现这事情不靠谱，就结束了，说明做这没有意义。 如果发现这事情靠谱，已经证明成功了，华为就又开始将其作为确定的事情，做饱和攻击。 8、通过变革，形成了利出一孔 大家都说考核很难，分钱也很难，但是华为考核分钱的前提是什么？钱在哪里？ 华为考核的前提是把蛋糕做大，每个部门要把蛋糕做大的时候才可以分钱，所以华为考核的前提是怎么讲清楚可以把蛋糕做大。 财经部门怎么把蛋糕做大？财经部门的核心定位是什么？ 钱生钱、资金管理。 很多公司的财务工作老想涨工资，凭什么涨呢？他说把帐做平，报销做好了。 但这在华为，不是蛋糕。 华为有7000人是财务，其中5000人是在业务环节里，他们成为业务伙伴，一个招投标项目财务专家做分析，和业务一起构造好的合同，究竟是回款快好，还是利润高一点好。 财务部门的同事和业务伙伴合作，做好一个高端的合同。 这个项目交付了，工程项目1亿美金，项目CFO和项目经理齐心协力，想办法通过计划手段，快速拉升收入，同时使得成本结构化降低，这样的财务人员是中台成员还是后台成员？ 再比如，现在市场形势很好，但是缺外汇，谁有外汇？哪家银行有外汇？中国银行有外汇。 所以华为有一个融资部门，把中国电信和肯尼亚电信结合起来，那边缺外汇，但是市场空间很大，银行很高兴、华为很高兴、肯尼亚电信很高兴，合同签订了。 这就是财务部门独特的贡献，这样的财务人员都是在扩展，而不是防守。 蛋糕做大了，就拿大蛋糕的钱，每天只是负责报销，就拿报销的钱，每个部门要先研究清楚给公司怎么做大蛋糕。 华为在2016年的人均收入是62万人民币，2017年人均收入70万人民币； 2016年62万人均贡献的蛋糕是300万，2017年是人均贡献350万，2018预计贡献480万。 如果人均蛋糕不大，凭什么加工资？ 9、通过变革，实现了持续增长 这是华为收入的发展历程，1995年卖14亿，2016年卖5200亿，2017年卖6036亿。大家看到这张图，可以解读出什么信息来？ 华为每年都在变，华为变革是常态，变革是华为的战略之一。 每次变革都有一次跳升，华为通过有节奏的变革，不断突破瓶颈，形成行业的领导者。 华为的业绩有没有下滑的时候？ 有，在2002年，那是华为的冬天。其余的业绩都是在增长，所以华为的整个机制就是保增长。 华为有没有问题？ 华为内部问题多得很，要是没有问题就成神了。华为问题很多，这很正常，这才是真正的企业。 问题多不可怕，只要业绩在增长，很多问题都会解决。 就怕业绩不增长。如果企业三十年不增长，后备干部不可能培养得起来。因为现任干部就那么大的蛋糕，还怎么培养后备干部？ 华为到处都是战场和机会，所以能不断地培养干部，增长是核心命题。 企业增长有没有天花板？ 华为曾经以为100亿是天花板、500亿是天花板、1000亿是天花板。但实际上，企业是没有天花板的。天花板往往是你内心的恐惧，对未来没有信心。 华为遇到过天花板，但是华为通过战略扩大了领域，拓展之后发现，其实华为没有天花板。 二、企业变革的重点 1、变革的节奏：十年磨一剑 变革能不能一年完成？华为先做什么、后做什么、做多长时间，这是节奏。 前面讲，变革尽可能是改良，而不是改革，变革要慢慢动。 研发变革从引入到成长，十年逐步扎根并优化，华为2009年到2019年不断地变，每年的研发都在改进，十年磨一剑，变革是一个慢功夫。 我在华为做的财经变革，也是七年磨一剑，一步一个脚印。一家公司做变革，一定要有什么？ 变革的订立，不要急。因为企业是长跑运动员，不是一直在冲刺，而是持续跑八十年甚至更久。 2、变革最难的是思想的统一 变革最难的不是定方案，也不是薪酬问题，而是思想的统一。我们最需要变的不是招数，而是观念。 我们很多企业说这个不可能、那个不可能，如果这样想，就不可能变革成功。 为什么企业在变革过程中，干部和员工总感觉到迷茫、迟疑、不愿意跟进？ 因为缺乏深层次的文化支持。 所以任正非的管理核心是抓文化建设，文化好了，其它是自然而然的事情。 领导变革，要用“目睹——感受——变革”，更容易成功，而不是“分析——思考——改变”，也不是“命令——接受——改变”。 变革一定要用“目睹——感受——变革”这个方式，让他们目睹和感受。 做流程再造的时候，如果不将流程挖出来，让大家看看这个流程已经烂到了什么程度，大家就没有改变这个流程的决心和自信。 如果不把危机感和流程带来的灾难摆在大家的面前，大家不会当回事。 毛泽东曾说：“宣传思想阵地，正确的思想不去占领，错误的思想就会去占领。” 3、每个人都要承担不同的责任 在正常情况下，企业的最高层负责文化、战略和排兵布列，员工把本职工作做好。 但我发现很多企业正好是向反的。
在华为，大家很少八卦。这是为什么？因为没时间。 哪家公司八卦很厉害，说明哪家公司很闲。如果这个企业闲得八卦满天飞，闲得互相比较来比较去，那肯定是因为没有承担好自己的职责。 4、老板的思维是企业发展的天花板 企业最需要改变的是老板，老板自己先改变好，公司的变革就成功了一半。 如果老板没有格局，对变革没有深刻的感受，企业是没有未来的。 因为一家企业只能在企业家的思维空间之内成长，一家企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制。 华为以客户为中心，如果是客户、员工和股东，先后顺序怎么排？ 在华为，客户排第一、奋斗者排第二、股东排第三。 华为战略上规定，每年可分配的资金里，股东分红只能占收入的四分之一，其余四分之三要给奋斗者。 华为要给火车头、奋斗者加满油，而不是给股东加满油。 很多企业是给股东加满油。企业的其他人，谁愿意奋斗？ 如果拉车的人拿的钱最少，谁愿意去拉车？ 5、学习力 正常情况下2B企业做不了2C，做2C的企业做不了渠道或者做不成电商。 所以华为其实是一个异类，华为以前不会做渠道，现在既可以做2B也可以做2C，还可以做电商和渠道。 所以华为最大的能力是什么？ 学习力。 我曾经和一个高管交流，他说刚开始和渠道交流的时候，华为像小学生。半年之后，再和华为交流的时候，渠道方觉得华为对渠道非常了解。 这背后靠的就是华为的组织学习力。任正非说“行万里路，读万卷书，与万人谈，干一件事”、“向党学习”、“向军队学习”、“向企业学习”等，都是在学习。 6、越挣钱的时候变革力度越大 变革急不得、也等不得。每一个新的变革方案都有适应期，变革可能会使得绩效短暂下滑，这是正常的。下滑很快，但上升更快。 不过有的企业变革之后，就再没有上来过，变革完就死了。 为什么华为变革后，业绩没有下滑？什么才是企业变革的好时机？华为是越挣钱的时候变革力度越大。 本来增长20%，减少2%，业绩下滑就看不出来。很多企业什么时候变革？快死的时候，这叫壮士断腕。 华为是发展越好的时候，越变革。发展好的时候，把钱用来培育自己的黑土地。 在今天还成功的时候，把钱用来投资自己的能力。这是变革的核心，不是快死的时候才想到变革，晚了就不太可能成功了。 7、华为变革三部曲：先僵化，后优化，再固化 产品变革用了10年，财经变革用了7年。华为请的顾问都是经历过生死的，是IBM玩过且证明是成功的变革，要“削足适履”，要先僵化。 没看懂的时候，先认真读，不要谈心得，先僵化。僵化了两三年之后慢慢懂怎么优化，最后固化下来。 很多公司上ERP的时候，把原来的改造得面目全非，一升级就完了。 因为在开始的时候，你还没有理解变革的精髓，自己不懂的时候就要跟着师傅走，师傅教你什么就是什么，慢慢懂了之后再改，而不是刚开始凭自己的兴致改来改去。 「企业家班」现场研讨视频▲  成就下一个行业领导者 ID：geonol |
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