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▪ 来源：摘自《规则》 ▪ 作者：龙波，乔诺商学院创始人 ▪ 关注乔诺之声（ID：geonol)，做行业领导者 对于中国今天很多企业而言，学习华为成为了一种潮流。 他们中，也有一些企业同样“没有什么了不起的”，无非就是重走华为曾经走过的路，不断突破瓶颈；但细数另外一些层出不穷的失败现象，更值得所有企业借鉴。 3个鲜活的成功案例 首先我们来说一家学华为时间最长的企业，这家企业叫德邦快递。 德邦快递董事长崔维星先生曾经在厦门大学读书，毕业工作几年后，1996年成立了德邦快递，可创业了两三年之后，他开始迷茫了。他当时每天就琢磨一件事情：我怎么管理好越来越多的人呢？ 直到1999年的时候，他读到了黄卫伟教授的《走出混沌》，他觉得心中很多的困惑都找到了答案，仿佛找到了德邦成为物流行业领导者的一套整体结构性框架。 所以他在1999年开始学习华为直到今天把公司做到了200多亿，在2018年的11月16号参加乔诺商学院论坛的现场，他回顾了自己学习华为20年的经历：从1999年学华为到现在，最大的体会是华为让他越学越学不懂了。 什么意思？并不是说他学的不好，因为1999年的华为和2018年的华为已经截然不同，当德邦在学华为的时候，华为这本浩瀚的书本身也在发生巨大的进化。 听崔维星先生亲口讲述学华为心得 2017年的时候他还说过一段话，也是流传甚广，他认为德邦的标杆在未来很长一段时间内，依旧是华为。 为什么？因为他认为自己在过去20年学华为的人力资源管理，学获取分享制等等，只学到了60分，但就是因为这60分让德邦成为了行业的领导者。 当然德邦在这几年又遇到了新的困惑和挑战，所以加大了学习的力度。现在德邦的经济条件发生了很大的改善，作为一家200多亿的企业，在跟顺丰这样优秀企业PK的过程中，他依旧从华为身上找到了自己管理的答案。 这也给了我们一个启示和信心：华为的方法论不仅仅适合高科技企业，也适合劳动密集型、低毛利的物流企业。 大家知道在饲料行业有一家企业叫双胞胎集团，在2018年完成1000万吨、近600亿的销售收入。 双胞胎集团学华为的时间并不长，这期间也并不是完全顺畅。 2012年开始学华为，也经历了业绩下滑。在2013年的时候，双胞胎公司销售收入已经达到了420亿左右，2014、2015两年连续下滑到了330亿。 当时大家都认为是市场的变化，导致了散户的消失，但这只是表象，根本原因是在管理、战略、流程化组织运作、激励机制上面都出现了或多或少的瓶颈，导致企业在400多亿的时候就已经无法再冲刺，只能顺应大流。 所幸双胞胎在那个时候没有否定所学的华为，而是反思自己学得不够深，不够到位，开启了和乔诺商学院的合作。董事长痛定思痛，请了我们的专家，包括华为的原财经管理部总裁、人力资源副总裁、采购副总裁等等来帮企业进行画龙点睛。 在这个过程中，采用了华为当年学IBM的顾问模式，整个项目管理还是以自己的团队为核心，同时形成了专题项目小组，最终在2016年取得了显著成效，因为当时引入了和华为高度类似的干部管理机制、获取分享制等，让公司组织活力得到了系统性的改进，在下半年迅速业绩反弹，这是在大战略还没有进行调整的情况下，销售收入就回到了近420亿的水平。 年收入在2017年达到了506亿，又是一个质的突破，2018年将近600亿。 学习过程中，鲍洪星董事长说： “我们惊讶地发现，我们今天所面临的所有管理挑战，包括战略、组织结构设计、人力资源激励，干部队伍选拔、采购等等这些具体问题，华为全都经历过并且解决了。因此我认为双胞胎的价值观和管理体系，只有一个标杆——华为，要坚定不移地学华为。” “学华为我们是有耐心的，今年学到50分，明年学到60分，后年学到70分，就是胜利，我们并不希望说今年学完了之后，我的业绩要增长多少，只要管理在进步，我就认为是学到了精神，我就认为这几千万的学习费用是值得的。” 双胞胎所处的饲料行业，也是一个劳动密集型的低毛利行业，学华为取得了突破性的成功。 第三个案例，就是家喻户晓的海康威视，是以视频为核心的物联网解决方案提供商，为全球提供安防、可视化管理和大数据服务。 2012年，海康威视年收入仅72亿，2017年营业收入达到419亿。 董事长陈宗年曾多次公开表达，学习华为让他们取得了今天的成绩，不论是员工的激励方式、战略规划的方法，还是研发体系，他基本上统统对标了华为这套管理体系，这点很多的公开资料能查得到。 他曾说：从公司成立的第一天起，就在向华为和许多国际一流的企业学习，学习华为，我们可能是全中国学得最认真的企业之一。 上面我们讲的都是成功学习华为很长时间的优秀企业，这样的企业还有很多：歌尔声学、温氏集团、宁德时代、药明康德、华夏幸福、大华股份、宇通客车、吉利汽车、上汽集团等等，有的引入华为前高管做全职高管，有的进行深度咨询，或多或少都在告诉我们，他们对华为经营理念的认可。 我们在这里无意吹捧华为，主要是把社会正在发生的真实的故事给大家做一个呈现，让大家理解背后的道和逻辑，当然也有很多失败的例子，因为这些企业都还在市场上发展，我们就归纳成4个失败现象，供大家参考。 4个层出不穷的失败现象 第一种叫“局部学习带来的灾难”，有一些企业非常热衷学华为的分配机制，最后把钱分成了福利。 他们说任正非说过，“钱给多了不是人才也变成了人才”、“股份给了员工，员工就有了归属感和战斗力”，这都是大大的误解，并不是任总说错了，而是这些结论都是有前提的。 任总特别在一篇文章中提到过，钱给这么多，为啥我一点都不担心？因为我们是获取分享制，这背后有一个重要的逻辑是价值创造。 钱给的多说明他为公司挣得多，在他们为公司“获取”的基本前提下，分配将来而不是分配过去，在你创造出来的业绩里面获得奖金包，而不是直接将股份给到大家，也不是直接将现在的利润分给大家。 这里有两个错误的理念： 1、以为股权做好了，公司活力就解决了； 2、没搞清楚人性是自私、贪婪、惰怠的。 人性用物理学里一个概念“熵”来解释也很合适。以水为例子，水必定是从高处流到低处，其实就是熵增，最终成为一潭死水，也就是熵死。一个企业，如果不能持续创新和进步，很快就会被淘汰，最终走向灭亡。所以，必须设置一个机制来牵引他们，比如让一年奖金早知道，让团队能朝着这个目标去奋斗，这样才能避免“熵增”，同时造就人才。这只是华为激励的一部分，并不代表全部，华为有非常多的激励创新，大家熟知的“蓝血十杰奖”是管理的最高奖，其他金牌奖、天道酬勤奖、零起飞奖、明日之星以及优秀家属奖等荣誉奖项，加上奖金、职级的升迁等等，组成了一个立体的、有基本假设与前提的分享方法，因此我们非常反对局部性学习华为。 第二种我们总结为“东施效颦式的改革”。 很多人觉得华为的成功是产品的成功，是研发的成功。所以他们去学IPD，但是把IPD装到自己组织里面的时候，发现管理成本极其高，但是他们又读过任正非的文章说“削足适履才是变革精神”，结果是给企业引入了一个复杂度、管理成本远高于经营水平的管理体系，在错误的道路上面越走越。 方法论错了吗？显然没有错。 学习精神错了吗？似乎也没错。 但是为什么结果错了呢？ 还是有一个很重要的逻辑没搞清楚，当年任总提出“削足适履”的内涵是彻彻底底“削足适履”吗？ 我想亲历者会给我们还原真正的答案，笔者跟亲历者做过一些交流，他说“削足适履”是任总讲的，但所有的话你都要辩证地看。 所谓“削足适履”，是说给那些反对“穿美国鞋”的人听的。他是告诉员工，不要轻易地否定，不要把美国人赶走了，这条路我已经坚定了，反对者请离开。 但是被很多人忽略的是，他还有另外一句话，要改良而不是改革。 任总从来不认可大改革，他并没有说我完完全全一模一样地套进来套死自己，要循序渐进地引入美国的这套体系。当年华为也才几千号人，他怎么可能引入IBM几十万人一模一样的管理体系？他做了大量的改进，来应用到自己组织里面，但是他不会赶走师傅。 所以这句话一定要辩证地去看。 一个好的改革顾问是非常稀缺的，不能全面地理解变革精神、没有主导过改革的顾问，往往会带企业走入灾难。 今天的华为，仍旧一直在反思陈春花教授那篇《当管理水平超过经营水平，企业就离亏损不远了》，学习违背基本逻辑规律的变革，也会带企业走进死循环。 第三种是我们见过最多的一种错误，叫“急功近利的脉冲式变革”。 再举一个客户真实的例子，客户听了我们的课程之后特别的激动，仿佛找到了人生的真北。 就像当年听到了阿米巴一样，认为阿米巴能够拯救企业，所以他全面引入阿米巴，最后发现没有成功； 后来又去听股权激励，特别激动，认为能激发组织活力，引入后发现也没有达到效果； 后来又在我们这里听到华为的管理体系，听到了战略，特别激动，认为我们的问题就是战略的问题； 听到我们的流程型组织变革，特别激动，以为跨部门沟通的问题主要是流程问题，就找我们说我要变革，我要花一年时间让自己变成一个流程型组织。 但问的第一个问题就是：你这个项目多久？ 这些客户往往很容易激动，也往往很关心项目从开始到关闭的周期，他们认为，如果项目能够在更短的时间之内达到同样的效果，它会选择更短的时间。 就像我们买衣服一样，能通过一块钱买到最合适自己的衣服到当然是最好的，但往往事与愿违。因为一个组织的变革往往是一个进化的过程，顾问在项目里咨询的时间是有限的，往往顾问离开后这个项目就结束了。 但很多项目应该是只有开始没有结束的。 很经典的一个例子，华为IPD第一阶段就超过了五年，IFS超过了七年，直到2014年最后一个顾问撤场，也并不代表这个项目就结束了，财务转型在组织内依旧进行。 我们一定要理解，变革是一个长期有序的过程，而不是用急功近利的心态做脉冲式的变革，这种变革让企业损伤最大的不是钱，而是团队的信心。 这个错误出现最多，也让我们看到了对企业家们真正的挑战，就是很少有企业家真正思考：30年后我在哪里？ 华为的一位研发总裁跟我们讲，他说华为做战略是看30年做10年，乍一听觉得很不现实，谁能看得清？ 其实并不是让你看得清，是要去看，没人能看得清30年后会变成什么样，但是要看你有没有信心在30年后成为这个领域的世界第一，你有没有信心在30年后，让你的管理体系进化为世界上最好的管理体系。 华为看30年做10年是什么？是决心、是耐心、是远景，也是真正的愿景。 我们中国经济发展到今天最大的挑战，就是有企业家精神、有愿景、有以小博大精神的伟大企业家太少了！ 他们没有扎实的精神，没有对愿景的描述，没有对未来的渴望。他们并没有想过10年后、20年后、30年后......他们急功近利，他们寄希望于一场改革就带来增长，只想让自己明年活得更好一点。 更有甚者，看大家都在学华为，也请专家来走个过场，就像例行体检一样，请医生来证明自己没病，他们太自信自己企业的竞争力，没有把眼光放到十年后、放到全球视野看现在的事业，连最基本的“五看”都做不到，这是我们遇见的第4种错误“假学华为”，这里无须多言。 最后给大家分享一个学华为的好渠道，堪称殿堂级阵容。《2019（春季）变革管理论坛》难得汇集了著名管理学家、华为首席管理科学家、《华为基本法》起草人黄卫伟等4位华为20年变革亲历者，深入剖析华为从弱小到强大背后的逻辑： 1. 黄卫伟教授（华为首席管理科学家、《华为基本法》起草人、任正非先生首本亲自作序书籍《走出混沌》作者）首次用1天时间系统讲授华为高速增长背后的管理哲学及华为组织结构演变背后的规律； 2. 华为前重大产品线研发总裁、扭转颓势的业务高管，亲自现身说法——用「战略领导力」与「从战略到执行」方法论打胜战的实战经验：一切对手都可被看见，一切可被看见的对手都可以战胜！ 3. 两位华为20年前人力资源高管亲自完整诠释华为激发组织活力的关键：塑造招之即来、来之能战、战之能胜、胜之有德的干部队伍，利出一孔、导向冲锋的激励机制。
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