 大家好，今天是木萝卜：一起读《华为基本法》第42期内容，【连载发布】。 上期我们一起讨论了华为组织结构的建立原则。 我们本期一起来读：职务的设立原则 以下为文字版： 第三章第一节第四十一条职务的设立原则我们接下来要读《华为基本法》第三章《基本组织政策》第一节《基本原则》当中的第四十一条，这是这一节里面的第三条内容，在这一节之前，有第三十九和第四十条，第三十九条主题词叫“组织建立的方针”，谈的不是如何建设组织，而是如果要建设组织，得达到怎样的要求，提出来必须达到五个有利于的要求，这是从战略角度来审视组织建设工作，所以我们可以把第三十九条视为从战略到组织的桥梁，也是整个第三章，这个组织的主题章节的统领与入口。 在第三十九条之后，第四十条主题词叫“组织结构的建立原则”，开始正式谈组织的结构，特别强调了“战略决定结构”这样的思想，而一个企业假如确定了组织的主体结构，那么接下来要做的事情就是要让这个结构框架能够运行起来，就要在组织结构的基础上设立一系列的职务，其实也就定义出这个组织结构的运行规则了。顺着这个逻辑，接下来第四十一条的主题就该讨论关于职务设定的原则了，让我们先读下第四十一条的原文，从主题词开始： （职务的设立原则） 第四十一条 管理职务设立的依据是对职能和业务流程的合理分工，并以实现组织目标所必须从事的一项经常性工作为基础。职务的范围应设计得足够大，以强化责任、减少协调和提高任职的挑战性与成就感。 设立职务的权限应集中。对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格应作出明确规定。 这一条的主题词叫做“职务的设立原则”，这里会面临的第一个问题就是什么是职务？有几个意思特别接近的词语，比如职务、职位、岗位等等，如果要细细的辨析的话，这些词语在内涵上都存在一些细微的差异。 但是结合第四十一条的上下文来看，基本上这里谈的职务概念就等同于一般的职位或者岗位的概念了，因为《华为基本法》不是要写一本学术领域的教科书，所以这些细微差别就不用太纠结了，我们大概可以说“职务设立的原则”就是“职位或者岗位设立的原则”。 确定了职务这个词语大致的意思之后，我们看第四十一条的主题词是“职务设立的原则”，然而这一条第一句话开头便说“管理职务设立的依据是对职能和业务流程的合理分工”，这里值得注意的地方就是“管理职务设立”，因为这一条的主题是“职务的设立原则”，而在整个组织中，是有多种不同类型的职务存在的，但是第四十一条一开始就限定到“管理职务”上面了，其余的比如说技术职务、营销职务、服务职务等等这些就被隔离了。 所以，这里对职务的理解里面隐含了一个职务分类的前提要素，就是先把职务分为管理类的职务和业务类的职务，业务类的职务就包含刚才我们说的技术职务、营销职务、服务职务等等。当全部的职务分为这两个大类之后，第四十一条就明确地倾向于讨论管理职务了，基本上放弃了对业务职务的探讨。 如果说明确地放弃业务职务的探讨，好像我们也会觉得有点失落，这不是丢失了一个重要的领域吗？这样，我们这个问题稍稍放一下，先读一点内容，看看管理职务设立是如何考虑的，再回过头来用同一种思考逻辑来回顾技术职务的这个问题。 第四十一条的第一句话说：“管理职务设立的依据是对职能和业务流程的合理分工”。很清晰，依据是“职能和业务流程的合理分工”，两个要素，一个是“职能”，一个是“业务流程的合理分工”。这两个依据看似简单，却都是大有来头的。 先说“职能”，以职能为依据设立组织就叫职能型组织，这种方法是管理学开山鼻祖之一，号称“现代经营管理之父”的亨利·法约尔提出来的，是他首先把管理从企业经营中独立出来，所以到现在，但凡学习管理学是不好意思绕开法约尔的，他提出的管理五大职能：计划、组织、指挥、协调、控制，目前为止在还是管理学教科书里面知识体系的基本框架模型。 这里说的以职能为依据设立管理职务，在企业里面是非常常见的，就比如很多企业都有营销总监、研发总监、财务总监、生产总监，这些职务就是我们说的以职能为依据设立的管理职务，这是把承担相同职能的管理业务与人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务，这种做法的好处就是促进了专业化分工，提升了人员的专业素养，进而会提升组织的工作效率，因为老是干同类型的工作就会变得擅长这种工作，那么效率高一点，这也很正常，对吧，所以这也是我们最常见的企业组织模式。 以职能为依据的管理职务设计方法几乎在所有企业都会多多少少的运用到，显然这是企业界运用最广泛的方法，一百多年来，世界各地的企业证明这种方法的威力和价值都是非常了得的。这种模式除了巨大的优势之外呢，还可能有那么一点点小小的副作用，就是当职能越来越清晰之后，部门化的现象就变得比较明显了，这样可能会每个职能部门都很优秀，而一旦工作要跨部门的时候，这些职能之间的衔接就会出现问题，那么我们常说的部门墙的感觉就出来了，所以企业小的时候还好，企业大一点的情况下纯粹地考虑职能因素，那是不够的，因为这样会让企业患上所谓的大企业病，会有无形的部门墙，影响企业的发展。 第四十一条在讨论职务设立原则的时候是考虑到了这个问题的，所以这里第一句话说的是：“管理职务设立的依据是对职能和业务流程的合理分工”。你看，管理职务设立的依据除了“职能”，还有一个就是“业务流程的合理分工”，这就是为了平衡职能组织可能带来的部门墙问题。 以“业务流程的合理分工”为依据设计管理职务，这个要怎么理解呢？理解这个，我们首先要理解流程。 流程从字面上的意思来看，就是做事情的先后顺序，开展工作的时候先做什么，再做什么，这个先后顺序在企业内部就会形成一种工作上的逻辑关系，变为企业的业务流程。 这个业务流程的基础是企业客观存在的业务流，每个企业都一定有业务流，比如大一点的视角来看，客户提出要求，然后我们提供产品或者服务，客户的需求得到满足，这个就一个业务流了，基本上每一个企业都存在研发、营销、生产、服务这几个基础的业务流，而且每个业务流都会输出相应的成果，比如研发的业务流最后会输出新产品，营销的业务流会输出订单，生产的业务流会输出产品，服务的业务流会输出客户服务，当然每个业务流也有不同的输入，不同类型的企业可能各个业务流的侧重点不一样，有些强一点有些弱一点， 不管怎么说，一个企业如果要想取得好的经营业绩，就必须管理好自己的业务流，怎么管呢？就得设计自己的业务流程，让这个业务流程能够很好地支撑企业的业务流获得预期的输出，从而支撑企业业务目标的实现，这样就能为客户创造价值，收到客户的钱了。 这么重要的业务流程，在运转的过程中，就必然要有不同的人来支持这些流程了，比如流程要求有人去见客户，有人去采购材料，有人去生产产品，有人去提供服务，和刚才谈的职能相比，就是从实现企业经营的角度把不同的职能串起来了，让大家一起完成一个基于流程的产出来，所以就会更加重视业务实现的逻辑关系，你看流程本身就是一个系统，那么依据“流程的合理分工”来设计职务，就会让职务设计变得更加系统，也就会更好地保障业务的顺滑运转。 其实在1998年《华为基本法》发布之后，华为请IBM来做咨询，就是建设了华为的研发流程，称之为IPD，后来华为的管理改进几乎就是围绕不同的流程建设而展开的，在这些流程的基础上，华为提出来建设“流程化组织”的理念，一直坚持到现在。 其实，反过来说，任正非当时去美国考察管理，回来在1998年年初还写了一篇文章叫《我们向美国人民学习什么》，当时考察了好多个优秀企业，后来为什么选择的老师是IBM呢，其他的榜样也很强大啊，比如朗讯，比如惠普，对吧？ 选择IBM不是因为外部的原因，而是因为华为内部需要改善研发流程，那时候很想学研发流程建设，IBM这个是最强的，当时全球只有IBM实现了IPD体系建设，那就选择IBM了。 你看，就是选一个正确的老师都需要自己有一定的认知水平，这个往原理层面推进一下，就是华为当时做了一个成功的标杆学习，选择的标杆是IBM，而标杆学习本身要求，选择标杆是从自己的发展需求出发的，先明确自己需要什么，然后再去找标杆，看谁有我们想要的东西，而不是找个名气大的企业，他有什么我就学什么，那很快就会累死的，华为1998年选择IBM，首先是因为华为认识到流程建设的价值！ 华为在1998年就非常清醒地认识到了，业务流程是组织建设的基础要素，只有以“业务流程的合理分工”为依据才可能在逻辑上建设出一个高产出的组织来，才能确保组织建设的系统性！那么，这时候“职能”起什么作用呢？“职能”是以劳动分工为基础的，把某一类型的工作汇集到一起，它负责的就是让同一类型的工作能够有足够的专业水平，确保“业务流程”的各个关键节点上都有足够强的能力，“职能”和“流程”二者是相辅相成的，所以第四十一条的开篇的这个第一句话“管理职务设立的依据是对职能和业务流程的合理分工”，看似简单，内涵是非常丰富的。 这里我们明白管理职务的设立依据了，刚刚还留下了一个问题，就是业务职务怎么办？我们其实知道，在企业当中，一点管理都沾不上的纯粹业务职务，就是最一线的岗位了，他们不管任何其他人，只管工作本身，那开展工作的过程种，当然就要遵循我们刚才说的业务流程了，所以这时候更多的是需要满足业务本身的客观规律，而如何确保他们能满足流程的要求呢？对了，我们的管理团队就是为了做到这一点才存在的。 所以，抓住管理职务就抓住组织建设的牛鼻子了，管理职务如果把职能和业务流程整理清晰了，业务类的职务作为管理职务的工作对象，当然也就清晰了。我们也就大概能明白，在组织建设专项讨论的时候，把“管理职务”挑出来讨论就基本上可以了。 在确定了“职能”和“业务流程”这两个大的管理职务设立依据之后，第四十一条的第一句话还有后半句，这就比较接地气了，说：“并以实现组织目标所必须从事的一项经常性工作为基础”，前面半句话里的职能和业务流程，谈的是职务设计过程中工作安排的逻辑和专业性的问题，而这里说的是工作的频率问题，要是“经常性工作”，如果某项工作确实是工作流程中需要的，也很重要，但是一两年才发生一次，你就犯不着设一个这样的管理职务了，对吧？比如华为有个客工部，专门负责客户接待的，为什么，因为很多客户都要来华为考察，考察满意才下订单。而有些企业，一年都没几个客户来，你就不要学习华为，搞什么客工部的组织了，因为对你来说这不是一项“经常性工作”。 第一句话明确了管理职务设立的三个要素：职能、业务流程和经常性工作，那么再往下关于职务设计还有一个重要的经验，就是第四十一条的第二句话，这么说：“职务的范围应设计得足够大，以强化责任、减少协调和提高任职的挑战性与成就感。” 这是一个非常好的经验，因为组织里面最常见的头疼事情就是扯皮，一个和尚的时候，好办，全部的水都是你来挑，三个和尚就难办了，每个人都有自己的职务了，大家就要开始区分责任了，管理者总是要去区分到底是谁没做好，要去协调前前后后的关系，最后公司里面的人都是“内战内行，外战外行”，扯皮厉害，业务不行，企业的精力都用在内耗上面了。面对这样的问题，责任好区分的时候就区分，能协调的就协调，而遇到那些难区分、难协调的事情，怎么办呢？ 我们当然可以改流程，升级工作方法等等，而最简单便捷的方法就是，把这些扯皮的职能整合到一起，做成一个大的管理职务，这样他自己去消化这种矛盾，自己去寻求一个平衡就好了，第四十一条这里讲的就是这个意思，这里说的是：“职务的范围应设计得足够大，以强化责任、减少协调”，这样做不仅能减少麻烦，还有一个附带的好处，就是“提高任职的挑战性与成就感”，你看，还把这不得已的办法变成优势了。 所以说这是组织设计里面一个非常好的经验，当然也要把握好一个尺度，不至于这个范围大到一个人完全没办法应付得过来，比如有企业的某些管理职务范围特别大，一个管理者要面对二三十个下属，这时候管理范围是大了，但是一个人应对起来就不那么容易了。这里说的“职务的范围应设计得足够大”，这里“足够”既是面对业务本身而言，可以包含足够多的关键协调点，同时也是面对人的极限而言，可以保障这个职位上的人能够承担得了。 在第四十一条里面，关于如何设计管理职务的逻辑与方法问题就探讨了这么多，用了两句话，组成了一个独立的自然段。而接下来呢，这一条还有第二个自然段，这一段是把“职务设计”本身当为一项工作时，对这项工作提出的要求。前一段是谈“职务设计”的工作逻辑，这一段就谈“职务设计”作为一项工作的安排了。 这一段也是两句话，第一句特别简短，说：“设立职务的权限应集中。”这是一个很重要的，但是很多企业又很容易忽视的原则，在好些企业里面，“职务设立的权限”这个问题甚至都没有被定义，经常是某个部门觉得自己部门需要一个什么样的职位，于是就设一个这样的职位，然后叫人力资源部去招人，有时候上级领导问起来，就解释一下，上级领导要是忙起来疏忽了，就没人过问，过一段时间这种安排就变成必须的了。 这种情况下，前面谈到的职务设计的什么依据啊，原则啊就统统都没用了！如果不是认真的设计，怎么可能把职能、流程与频率的要素系统地考虑进去呢，最起码你得让那些对职能、流程和工作频率都非常了解的人来设计才行吧，而这肯定不是随便一个部门负责人就能满足要求的，所以如果你真的想确保组织是合理的，是能支撑战略实现的，职务设计就必须重视起来，职务设计的权限就必须收到一个比较高的级别上来。 因为这里一旦犯了错误，职位的设计本身不合理，你找多么优秀的人来都不可能做好工作，这从根子上就坏了，你还得源源不断地给这些错误职位上的人支付工资，给他们发钱，甚至安排他们做妨碍公司发展的事情，这简直就是无法忍受的事情，对吧？ 在华为，每一个职务，或者说每一个职位的设立，都要经过非常严格的审核。 整个华为公司的职位体系是统一设计的，华为的职位体系首先是职位族，这个族就是民族的族，族群的族，职位族一般是比较大一点的概念，比如有技术族、营销组、专业族、管理族、操作族这些，在职位族下面设有类，类别的类哈，比如技术族下面有系统类、软件类、硬件类、测试类、机械类等等，而每个类下面又有子类，每个子类下面才设有职位，整个华为的职位数量以万计算，当然这是一个不断变化的数字，不可能是一个稳定值。我们从以万计算的职位这样一个数量级的概念也能想到，不系统管理的话会带来多大的混乱。 这个时候，你就不可能随心所欲地设立职位，或者说职务了，如果你提出来要在自己部门设立某个职务，那么首先你要遵从公司人力资源部的那一系列职位管理的制度，你要填写公司要求的职位说明书，详细描述职位的相关细节，提交给相应的AT团队审批。这里的AT团队是华为内部术语，在华为，各级业务部门都会成立ST团队和AT团队，所谓的ST叫经营管理团队，这个团队负责部门的业务发展，对经营业绩负责任，是这个部门业务经营的最高管理团队。而ST团队里面，又进一步选择那些比较资深的，能力比较强，经验比较丰富的领导者，组成一个规模小一点的团队，叫行政管理团队，就是这个AT团队了，AT团队对所有跟人的评价相关的工作行使权利，譬如说干部选拔评议、绩效考核、调薪、股权发放等等。 所以我们知道AT团队是部门中更高级一点点的管理团队。 如果你要设立一个管理职位，那你必须先让自己部门的AT团队审核，只是这个审核通过了并不就会生效，这个审核通过之后，AT团队还要把这个申请提交到他的上级部门的AT团队去审核，上级部门的AT团队也通过了才行。我们看到，第四十一条这里说：“设立职务的权限应集中”，这个原则，在华为是执行得非常好的，这也就避免了组织建设的随意性，保证了华为组织建设的质量。 最后，第四十一条还有一句话，说：“对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格应作出明确规定。”也就是说，你设立一个职务不能就给一个名字来，比如说我们要设一个大客户营销总监，然后就设立了！你别说，这样的事情在不少的企业还真的就这么办了，这时候，不管你职务设立的权限多么集中，哪怕那所有的职务设立都是公司最高层，都是董事会决定的，估计组织建设的效果也好不到哪去，遵从基本的专业性工作要求还是必须要的。 从技术角度来看，这方面的问题其实现在已经不太难了，大多数企业的职位说明书，或者说岗位说明书都已经模板化了，华为当然也有自己的职位说明书模板，和其他企业的也差不多，把这些关键要素都装进去就可以了，而且肯定比第四十一条这里提到的目的、范围、隶属关系、职责和职权这些内容更细致、系统。 这里存在差别的地方就是最后说到的：“以及任职资格应作出明确规定”，华为建立了全国第一个任职资格管理体系，基本上覆盖了华为所有的职位，对每个职位的任职资格都有详细的要求，当时是孙亚芳牵头建设这个体系的，这也使得华为的人力资源与组织管理水平都上到了一个新的高度，我们倒是不准备在这里详细地介绍任职资格系统，今后有机会才讨论这个话题。 这里强调的就是，任职资格系统使得华为的职务设立工作专业水平更高了，从而让华为的组织管理水平也更高了，是进一步强调了组织建设的专业性问题。 好了，第四十一条我们就读到这里吧，最后再把原文连起来读一遍： （职务的设立原则） 第四十一条管理职务设立的依据是对职能和业务流程的合理分工，并以实现组织目标所必须从事的一项经常性工作为基础。职务的范围应设计得足够大，以强化责任、减少协调和提高任职的挑战性与成就感。 设立职务的权限应集中。对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格应作出明确规定。 好，第四十一条我们就读到这里，下一期节目再见！ *本文仅代表作者观点，不代表乔诺之声立场 读后有什么感言？留言区会友 它山之石可以攻玉 一起读《华为基本法》下期聊聊—— 管理者的职责
|
|
|
