|
大家好，今天是木萝卜：一起读《华为基本法》第50期内容，【连载发布】。 上期我们一起讨论了华为矩阵结构的演进。 我们本期一起来读：华为的求助网络。  ▲点击收听木萝卜：一起读《华为基本法》第50期，查看往期后台回复“华为基本法” 以下为文字版： 第三章第二节第四十九条求助网络我们正在读的是《华为基本法》第三章《基本组织政策》的第二节《组织结构》，这是内容比较多的一节，总共含有七条内容，我们已经读完了前面的五条，也就是从第四十四到第四十八条的内容，在读完了的这五条内容中，我们已经看到了一个包含业务维度、地域维度、职能维度的多维度矩阵组织，还是一个要不断动态演进的矩阵结构，在不断打破原平衡建立新平衡的组织升级过程中，要求这个矩阵组织始终保持统一指挥与权责对等原则。因此，我们在这里看到了一个极度复杂的组织结构样本。 通常来说，组织结构越复杂，运转起来的难度就越高。很多情况下，经营者宁愿放弃这种复杂性，主动选择简单的组织，避开复杂组织令人头痛的前后协调，因为你必须建设大量的协作机制才能让这么一个复杂系统运转好。 不少的公司都喜欢像联产承包责任制这样的组织，就是我统统包给你了，你全权负责就好了。原来华为也请过一个国际著名管理咨询公司设计组织结构，这个世界顶尖的咨询公司建议华为采用全封闭的事业部结构，就是基于产品线建设一个整合研发、生产、销售全业务链条的独立事业部，基本出发点就是这样的事业部它比较清晰简单，不至于太过复杂，运转难度小一点。 华为给人家咨询公司付了一大笔咨询费，但是这个事业部方案没有被采纳。任正非认为，华为的客户是集中的，技术是共享性的，如果设置产品线的封闭事业部，按各自的研发、生产、销售划开以后，就等于把客户资源割裂了，把研发的技术体系割裂了，这样华为的优势就没有了。 所以最后华为采用了一个修正后的事业部模式，在事业部上面叠加上整体的技术研究，叠加上地区公司模式，叠加上综合职能体系，设计了一个复杂矩阵组织，对这种组织设置，任正非有一个形象的说法，叫做“拧麻花”，事业部和地区公司两个维度的利润中心，就像拧麻花似的拧了一下，从整体上来看是不对称的，不是产品线一直打通，也不是区域客户维度一直打通，而是拧了一下。中间的采购、生产、供应链交付、服务，这些是服务事业部，作为准利润中心。 这种矩阵组织能够在区域市场整合资源，在技术研究方面集中力量，在产品运作方面独立承担责任，在各个职能口径专业运作，几乎能获得一切组织模式的优点，如果说存在什么问题，就是太复杂了，需要大量的配套机制。 然而，一旦这些配套机制设计得好，这个矩阵组织就能够将这种极度的复杂性转变为灵活性，你就能发现矩阵组织中的无限可能，就像一个顺滑的魔方一样，正是里面的复杂性蕴含了灵活性，你能获得无数种可能，然而对于不明白运行规则的人来说，永远也还原不到六个面颜色一致的魔方，对于把握了运行规则的人来说，矩阵组织就能够成为一种快速响应，准确出击的高效率组织。 我们接下来要读的这个第四十九条，就是华为矩阵组织中一个非常了不起的配套机制，这个机制使得华为的矩阵组织拥有了更快的反应，更高的效率，更强的能力。让我们进入到文本里面来，看看是个什么样的机制，我们先读一下原文，从主题词开始： （求助网络） 第四十九条 我们要在公司的纵向等级结构中适当地引入横向和逆向的网络动作方式，以激活整个组织，最大限度地利用和共享资源。我们既要确保正向直线职能系统制定和实施决策的政令畅通，又要对逆向和横向的求助系统作出及时灵活的响应，使最贴近顾客，最先觉察到变化和机会的高度负责的基层主管和员工，能够及时得到组织的支援，为组织目标作出与众不同的贡献。 这一条总共是两句话。第一句话就直奔主题，提出了两个非常特别的办法，是要在公司的纵向等级结构中引入横向和逆向的网络动作方式。 所谓公司的纵向等级结构，这个好理解，一般我们到一个企业看到的组织结构都是纵向的，比如总经理下面是副总经理，再往下是总监，再下面是部门经理，然后是员工，从职位和职权的角度来看，这里明显有一个从高到低的趋势，这就是组织的“纵向等级结构”了，它代表着组织中的权力结构，而且恰恰是有了这样的一个权力结构之后，组织才能运转。 很明显，这种情况下，总经理可以给副总经理委派工作，副总经理可以给自己下属的总监委派工作。如果没有这种纵向的权力分布，就像我们几个朋友一样，大家都是平等的，这时候我委派你去做一件事情，你愿意去就去了，你要是不愿意去那就可以不去，对吧。如果企业里的上级给下属安排工作，都是这样的情况，那公司就没法运转了。 所以，纵向结构化的权力体系是组织结构非常重要的内容，绝不是可有可无的，我们现在的组织基本上都是依赖这个纵向等级结构而运转的。 就在这种情况下，第四十九条的第一句话提出了，在公司的纵向等级结构中要引入横向和逆向的网络动作方式。 所谓横向和逆向，我们大致比划一下，横向就是不光总经理给副总经理委派工作，副总经理也给其他副总经理委派工作，总监也给其他总监委派工作，员工也给其他员工委派工作，这就是横向了。 而逆向就更是奇特了，员工给经理委派工作，经理给总监委派工作，甚至员工直接给总监委派工作，给副总经理委派工作，这样的话，组织倒是灵活了，但是你能想象这是一个什么样的组织吗，这还有办法正经开展业务吗？简直就是一个字——“乱”，对吧？ 而华为希望通过引入这个横向和逆向网络动作达到的目的是“以激活整个组织，最大限度地利用和共享资源”。这看起来是有点不可思议，矩阵组织已经够复杂了，你还敢在里面这么玩。接下来第四十九条的第二句话进一步解释了这种机制，这一条总共也就是两句话哈，不过这个第二句话稍微长一点。 第二句话继续说：“我们既要确保正向直线职能系统制定和实施决策的政令畅通，又要对逆向和横向的求助系统作出及时灵活的响应”。 这里倒是区分了纵向与横向、逆向的体系之间的关系，就是代表纵向体系的直线职能系统，在制定和实施决策的时候要做到“政令畅通”，就是基本的权力体系还是要遵从的，否则这个企业就真的乱了，是在这个基础上，要有横向和逆向的“求助系统”，这个“求助系统”的词语就透露出横向与逆向系统的在组织中的地位了，因为这一条的主题词就叫做“求助网络”，既然是“求助”，当然就不能替代那个正常的政令系统了，应该是一个补充性的机制，那么横向和逆向的动作就不是用来削弱纵向权力系统的。 这么说的话还是比较抽象，第二句话后半截内容解释得稍微具体一点了，说要让逆向和横向的求助系统能够做出及时灵活的响应，是为了“使最贴近顾客，最先觉察到变化和机会的高度负责的基层主管和员工，能够及时得到组织的资源，为组织目标做出与众不同的贡献”。 这下要清楚多了，之所以要这个横向与逆向的体系，就是为了让一线的员工能够在发现机会的时候，得到足够的支持。这样的逻辑其实是超越了给一线授权的层面的，因为你不光是授权给一线了，还让他们可以向后方要权力，要力量。这样的一个理念，现在的华为，可以说是发挥得淋漓精致。 我们先看这个求助体系面对的核心对象是“最贴近顾客，最先觉察到变化和机会的高度负责的基层主管和员工”，那么我们就得先搞明白，谁才是这里说的基层主管和员工啊？ 一般来讲，华为比较典型的贴近顾客的人有这么几类，一类是客户经理，他们作为各个代表处的销售业绩承担者，基本责任就是泡客户，跟客户打成一片，了解客户的喜怒哀乐，发掘商业机会，拿下订单。 第二类贴近客户的基层员工是解决方案经理，和客户经理不一样，他们最关心的不是商务层面的问题，更多是技术方面的问题，解决方案经理的核心价值就是发现客户的痛点之后，基于客户的痛点构建一个解决方案，从技术角度告诉客户，华为将如何解决他们的问题，让客户产生与华为合作的意图。如果客户与华为合作了，那么华为就要为客户实施这个项目，这时项目经理就是最贴近顾客的人，他负责订单的实施与交付。 华为把这三个最贴近顾客的角色，汇集到一起，建立了面向客户的“铁三角”组织，把原来单独面对客户的个体整合成了具备全面服务客户能力的一个小团队，把一线员工的作战模式从“单兵作战模式”升级成了“团队作战模式”。 当然，铁三角本身是一个逻辑概念，它的核心成员有可能根据项目的实际情况有调整，甚至也可能是两个人、四个人、五个人。有了这个铁三角组织之后，他们就成为了业务开拓最核心的团队，最贴近顾客的人。 依照第四十九条的要求，求助网络一个特别最重要的体现就是帮助这些最贴近顾客的人，用一句流传广泛的华为语言来说，这个求助网络就叫“让听得见炮火声的人呼唤炮火”，铁三角当然是典型的“听得见炮火声的人”。 对于这种作战方式，任正非曾经说，他的原话哈，“不是拥有资源的人通过 IT 来指挥前线，而是在前线指挥战争的 指挥手要通过 IT 来调配后方的资源。应该是前线指挥后方，而不是后方指挥前线，打不打仗，后方决定；怎么打仗，前方说了算”。 这个决定“仗要怎么打”的铁三角，在组织归属上一般来说都是各个代表处的，代表处对应第三章第二节里面的地区公司的概念。 各个代表处设有客户经理、解决方案经理、交付经理这些岗位以及对应的部门，那么当项目出现之后，就会基于项目建设一个项目铁三角组织，让他们去牵头负责这个项目，这个过程中，就可能存在铁三角组织缺乏足够力量的问题，他们看到了项目机会，但是自己几杆枪搞不定，这时候就要求助了。 一般的公司求助就是向自己的领导汇报一下，我们搞不定，领导你看怎么办？这个是也算是一种逆向求助行为了，只不过如果这种行为太多，领导就变成瓶颈本身了，所以这种逆向求助只能是救急的时候，不能是常态化工作状况。 华为建立了横向和逆向的求助网络之后，就把求助本身变成一个常规工作了，不用凡事找领导。 首先，你可以横向求助。比如，客户经理和解决方案经理发现了客户需求，但是客户对我们的产品不信任，那怎么办？ 这时可以找到对应产品线的产品经理，在组织上他们是对应的是第三章第二节这里的事业部，因为产品线也是利润中心，人家代表处的兄弟在帮你卖产品，你如果接到求助的信息，当然就会立刻去帮忙，这时候横向求助的网络动作就发生了，这里非常重要的一点是不需要一个产品线员工与代表处员工的共同上级来协调安排这件事情，这种求助和支持的工作就会在矩阵体系里面大面积出现。 其实，类似的横向求助行为还会在铁三角与核心职能部门之间发生，比如铁三角能够直接向该项目的采购负责人、财务负责人、供应链负责人等这些扩展项目角色求助，直接调用各个核心职能部门的力量。 除了这种跨职能的求助，还有可能出现的问题就是自己的力量不够，比如这个客户经理本身运作项目的能力有限，他在运作这个规模比较大，比较复杂的项目时，就是觉得力不从心； 或者是解决方案经理，他不是要某个产品线的经理来解决某一个产品的问题，而是干脆解决方案水平太低了，没法从友商的方案中凸显出来，这时候就是要一个更厉害的解决方案专家来，怎么办？ 项目经理也同样会遇到这样的问题，项目实施的过程客户不满意了，怎么办？ 这时候，华为矩阵组织中的逆向求助网络就可以发挥作用了。华为在代表处的上级部门，在华为叫地区部。 一般是在地区部会建设一支队伍，叫做“战略预备队”，这个战略预备队里面呢又有不同的力量，比如有叫“重装旅”，你听这名字就很酷哈，“重装旅”就是那种带来重型装备的部队，听起来像是二战时期的风味哈，你别说，还真是这么个味道，任正非曾经对重装旅的组织有很多讲话，他说“我们借用军队重装旅这个名词，是指集中优质资源，快速机动相应战场的呼唤……重装旅拥有重型装备，当然你们的重型装备不是坦克，其实是电子化的解决方案。” “重装旅担负着传递技术、管理和输送人才的任务。” 所以重装旅是比铁三角里面的解决方案经理要更强悍的力量，他们随时等待着各地铁三角发现战斗机会，任正非给了重装旅一句话哈，他说“‘胜则举杯相庆，摆则拼死相救’，应该是重装旅重要的口号。” “胜则举杯相庆，摆则拼死相救”这句话后来流传也很广泛，最具针对性的场景就是给重装旅的。 为了强化这种求助体系，任正非还跟他们讲，：“重装旅作为特别的组织形式，不要强调部门所属和为谁工作，从不同层次、不同方式进行干部和技术专家的循环流动”，你看，这里淡化重装旅的部门属性，他们就是为了求助体系而存在的，所以华为把最优秀的人才放在矩阵组织的求助体系里面了。 战略预备队里面还有一个重大项目部，华为是这样定义重大项目部的：“聚集从全球一线市场推荐过来的优秀‘种子’，实施训战培训，为公司建立销售领域的‘将军资源池’，目标是通过训战结合方式提升交易能力、锻造未来商业领袖。”所以，重大项目部是为客户经理提供炮火的，编织了销售领域的求助网络。 除了重装旅和重大项目部，战略预备队里面还有一个项目管理资源池，这里汇集了项目经理、技术专家、采购、供应链、项目财务、合同经理、项目HR、质量专家，是当时华为交付项目的八大核心角色，他们储备了大量的炮火，等待项目经理来呼唤、调配。 我们看到，重大项目部、重装旅、项目管理资源池都是华为公司的战略预备队，三者相互衔接：重大项目部倾向于商务和策略，对项目要有全局观；重装旅倾向于在技术上实施人才循环培养和执行；项目管理资源池主要是推动项目管理八大员的循环进步，倾向于以执行为中心；而他们联合起来，就是为前线提供充足的炮火，成为华为矩阵组织中求助网络里面的一个大亮点。 揭开这个求助网络的一角，我们会发现求助网络确实让华为的矩阵组织变得更加强大了，也会开始明白为什么华为的一线员工总是攻必克，行必果，会察觉到第四十九条最后说的“基层主管和员工，能够及时得到组织的资源，为组织目标作出与众不同的贡献”是要一个多么优秀的求助网络才能支撑。 最后，然我们再把第四十九条连起来读一遍： （求助网络） 第四十九条 我们要在公司的纵向等级结构中适当地引入横向和逆向的网络动作方式，以激活整个组织，最大限度地利用和共享资源。 我们既要确保正向直线职能系统制定和实施决策的政令畅通，又要对逆向和横向的求助系统作出及时灵活的响应，使最贴近顾客，最先觉察到变化和机会的高度负责的基层主管和员工，能够及时得到组织的支援，为组织目标作出与众不同的贡献。 好，第四十九条我们就读到这里，下一期节目再见。 *本文仅代表作者观点，不代表乔诺之声立场 读后有什么感言？留言区会友 它山之石可以攻玉 一起读《华为基本法》下期聊聊—— 华为组织的层次 战略管理篇
研发管理篇
营销管理篇
供应链管理篇
人力资源管理篇
财经管理篇
|
|
|
