【原】【听华为】高管的职责丨一起读《华为基本法》第52期

乔诺咨询 2020-09-24

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大家好，今天是木萝卜：一起读《华为基本法》第52期内容，【连载发布】。

上期我们一起讨论了华为组织的层次。

我们本期一起来读：华为高管的职责。

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以下为文字版：

第三章第三节第五十一条高层管理组织

这一节总共包含了四条内容，从第五十一条到第五十四条，让我们先从第五十一条开始，先读一下第五十一条的原文：

　　（高层管理组织）

　　第五十一条高层管理组织的基本结构为三部分：公司执行委员会、高层管理委员会与公司职能部门。

公司的高层管理委员会有：战略规划委员会，人力资源委员会，财经管理委员会。

这是非常简短的一条内容，两句话，总共几十个字基本上都被六七个名词占据了。第一句话说高层管理组织的“基本结构”分为三个部分，罗列了这三个部分的名称，然后进一步将三个基本结构之一的“高层管理委员会”所包含的三个专业委员会列出来了。然而，除了名字本身，第五十一条没有对这里面提到的六个组织进行更多的解释。

好在紧接着这个第五十一条的后面一条，也就是第五十二条就开始比较细致地解释第五十一条提出来的高层管理组织的三个基本组成部分了，所以我们把这两条内容放到一起来读会更加完整一点。

第三章第三节第五十二条高层管理职责

为了有个整体印象，我们也把第五十二条的内容先读一遍：

　　（高层管理职责）

　　第五十二条公司执行委员会负责确定公司未来的使命、战略与目标，对公司重大问题进行决策，确保公司可持续成长。

　　高层管理委员会是由资深人员组成的咨询机构。负责拟制战略规划和基本政策，审议预算和重大投资项目，以及审核规划、基本政策和预算的执行结果。审议结果由总裁办公会议批准执行。

　　公司职能部门代表公司总裁对公司公共资源进行管理，对各事业部、子公司、业务部门进行指导和监控。公司职能部门应归口设立，以尽量避免多头领导现象。

高层管理任务应以项目形式予以落实。高层管理项目完成后，形成具体工作和制度，并入某职能部门的职责。

第五十二条总共分为四段话，前面三段话是每一段对应了第五十一条提出的三种基本高层管理组织结构。第五十一条里的第一句说：“高层管理组织的基本结构为三部分：公司执行委员会、高层管理委员会与公司职能部门。”

第五十二条的前三段内容就分别专项解释了公司执行委员会、高层管理委员会与公司职能部门的基本职责，也就是给他们各自一个明确的职责定位了。

我们先看第五十二条的第一段，说：“公司执行委员会负责确定公司未来的使命、战略与目标，对公司重大问题进行决策，确保公司可持续成长。”

这一段专门解释了公司执行委员会的职责。在前面第五十一条的第一句话里面，谈高层管理组织分为三个基本结构，排在第一位的就是“公司执行委员会”，显然这个先后顺序是有意义的，如果说我们在第五十一条里因为没有任何解释，所以我们还不能理解为什么“公司执行委员会”要排在第一位，那么读完第五十二条的这一段话，大概就会明白了。

公司执行委员会负责确定的是“公司未来是使命、战略与目标”，这个了不起啊，对于一个公司来说，这就是最大的事情了，“使命、战略与目标”，一个公司所有的事情都是从这里衍生出来的吧，放在《华为基本法》里面，就是指第一章的第一节、第二节里面的内容了。

除了“未来的使命、战略与目标”，公司执行委员会还要“对公司重大问题进行决策，确保公司可持续成长”，你看，我们常说公司老板，公司老板，干这些活的人就是老板了。这肯定是公司最高层才能干的事情，其他人都不合适干这个。为什么这里要把“公司执行委员会”排在第一位，因为这就是最高管理组织了。

从职责的角度来看，我们对这种职责其实并不陌生，这就是老板的职责了，任何公司都有这样的职责。实际上，华为现在并没有一个被称之为“公司执行委员会”这样的高层管理组织，其实这就是华为的董事会，或者是董事会常务委员会。

如果是董事会那么大家就特别容易理解了，董事会要负责“确定公司未来的使命、战略与目标，对公司重大问题进行决策，确保公司可持续成长”，这个是理所当然的，但是在1998年的时候，华为有点特殊情况，不太好这样表达。因为从1998年开始，任正非把董事长让给了孙亚芳，据说这种安排是希望由孙亚芳来代表公司负责外部公共关系建设，而任正非从那时候开始就一直是副董事长和CEO，孙亚芳的董事长一当就是20年，直到2018年董事长交给梁华，任正非也不再当副董事长了，就当个董事。

但是显然华为的战略不是孙亚芳牵头制定的，所以在1998年的时候恰好换了董事长，就不好说“董事会”来“确定公司未来的使命、战略与目标”什么的，容易在内部引起歧义和误解，所以要另外找个名字，就是这个“公司执行委员会”。

如果回归本质的话，这里说的“公司执行委员会”就是要建设真正意义上的董事会。其实，没有董事会这在中小企业里面是普遍现象，真正有董事会的反而是少数企业。一般中小企业，特别是创业者当大老板的情况下，有什么事情是由董事会来决策的，不都是老板一句话的事情吗？董事会如果要有，那就是用来签字的，象征性地开个董事会，并不真刀真枪地承担经营责任。

华为1987年成立，发展到1998年也就是11年，那时候决策权是高度集中在任正非手里的。但是，与多数企业家不一样的地方就是，任正非早早地就考虑到，权力不能全都集中在他一个人的手里。任正非曾经这么说，原话哈：“过去的传统是授权予一个人，因此公司命运就系在这一个人身上。成也萧何，败也萧何。非常多的历史证明了这是有更大风险的。”

他还说：“在时代面前，我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理，如果不能民主地善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。从事组织建设成了我后来的追求，如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题。”

所以，当时提出这么一个高层组织的考虑，叫“公司执行委员会”，就是他觉得自己不要大权独揽，要让最高层的管理团队化，“公司执行委员会”就是这样一个团队，虽然后来也没用这个名字，开始是叫总裁办公会，后来叫emt团队，到现在又开始回归董事会了，轮值ceo制度也变成轮值董事长制度，所以不管最高管理组织的名字是什么，华为最高管理者从一个人转变成一个团队，这样的一种理念是基本上实现了的。

这种转变非常不容易，需要在管理认知上和个人胸怀上都有突破，才有可能实现。到现在，其实我们也还不敢说华为就完全实现了董事会领导。哪怕任正非现在已经在职务上成为董事，不进入董事会常务委员会，但是任正非在企业内部有着至高无上的“父亲”一般的地位，所以在战略问题上的话语权还是没有其他人可以相提并论的，也就是说现在的董事会是受到任正非巨大影响的董事会。

这可能也是华为现在面临的最大问题了，相比之下，美国抵制华为都不算什么大问题。因为华为在股权层面是高度分散的，股东人数从1998年大约1千人，到现在9万多人，如此高度分散的股权，使得公司没有大股东的概念，那么在未来的后任正非时代，如果没有一个这样的“家长”看着了，从长期经营的角度上来看，怎么保障公司能够挑选出足够优秀的人进入董事会，掌管董事会，还要不断汰换董事会成员，最终确保华为最高管理组织的有效运转，这是一个还在解决过程中的问题。

从2018年的组织调整里面，其实我们也看到华为把轮值ceo的制度上升为了轮值董事长制度，公司同时有董事长和轮值董事长，轮值董事长是公司最高领导者，而董事长更多的是代表股东，起到监督董事会的作用，这也是其他公司不曾有过的最高管理组织设计，这体现出华为在这个最高管理组织建设方面的不懈努力，预计这个最高层的变革还会持续，目前为止，一方面华为的董事会已经开始真实运转了，成效非常显著，另一方面，董事会，或者说是《华为基本法》这里提到的“公司执行委员会”性质的最高层组织还在寻求不断的进步，华为正在逐步地减少个人的影响，走向机制和团队为核心的顶层架构。

在公司执行委员会之后，高层管理组织的第二个基本组成部分是“高层管理委员会”。关于高层管理委员会，在第五十一条里面专门有一句话，而第五十二条里面又专门有一段话。

在第五十一条里面呢，第二句话并没有详细解释高层管理委员会，而是列举出高层管理委员会包含了不同的专业委员会，有战略规划委员会、人力资源委员会、财经管理委员会，这么多年来，华为确实一直保持了这几个专业委员会的机制，目前在董事会下面其实是四个专业委员会，还有一个委员会，就是审计委员会，审计委员会的主要职责是内部监督控制。

第五十一条列举了高层管理委员会包含的这几个专业委员会之后，第五十二条的第二段话就专门探讨这高层管理委员会的职责了。

这一段总共分为三句话。第一句说“高层管理委员会是由资深人员组成的咨询机构”，这一句短短的话，给出了高层管理委员会两个非常重要的属性，一个是由资深人员组成，一个是咨询机构。资深人员好理解，反正就是指公司里最牛的那些人，非常重要的是，它属于一个“咨询机构”，也就是说它不是管理机构，那它给谁提供咨询呢？

作为高层管理委员会，它只能是给公司执行委员会，现在华为叫的董事会的机构提供咨询，所以现在这些委员会都是董事会的下属委员会。这些专业委员会作为一个咨询机构，就是为了提高董事会的工作质量和效率，是给董事会提供专业支撑的。我们前面也说了，华为董事会下属有四个委员会，其中三个是第五十一条里面列举了的，分别是战略规划委员会、人力资源委员会和财经管理委员会，还有一个没列举进去的是审计委员会，是当时忘记了吗？是一个小小的疏忽吗？

其实，不同公司在董事会下属的委员会里面的设计方案是不一样的，但是不管怎么设计，这些下属专业委员会都可以分为两类，一类是公司治理类型的专业委员会，一类是公司管理类型的专业委员会。

这个审计委员会就属于公司治理类型的专业委员会，它存在的价值是让公司治理更加规范，主要是行使监督和控制的职能。而第五十一条列举的三个委员会就属于管理类型的委员会，它们存在的价值是帮助董事会管理好公司的发展，同时又把它们定义为一个咨询机构，那作为一个咨询机构怎么开展工作呢？第五十二条的第二段的第二句话说了，原话说“负责拟制战略规划和基本政策，审议预算和重大投资项目，以及审核规划、基本政策和预算的执行结果”

这一句话通过两个逗号，分为了三小截，每一小截都有一个显性的动词来提领高层管理委员会的基本职责，三个动词分别是“拟制、审议和审核”，这三个动词是有程度上的差别的，“拟制”就是草拟、拟定、制定的意思，它是程度最深的，就是你来负责创造出来。

第二个动词“审议”，相比“拟制”来说程度就要低一点，“审议”是其他人“拟制”好了，然后你才能“审议”，我审议通过了，你才能去做，审议不通过你就得回去修改、调整，再重新拿来审议，直到通过为止。

而“审核”作为一个动词，就比“审议”在行动的程度更低一点，因为“审议”是在行动之前，而“审核”是在行动之后的，就是你做完了我才来“审核”，看你是不是做得足够好，假如你没做好，其实，这会儿我们已经更改不了结果了，只能影响下一次的拟制和审议了。

在这里，第五十二条第二段的第二句话，同时用了“拟制、审议和审核”三个程度有明显差异的动词，说明《华为基本法》对高层管理委员会的责任定义是非常精准的。

拟制是要拟制什么呢？这里说的是“拟制战略规划和基本政策”，看得出来“战略规划委员会”是要拟制公司的战略规划和公司发展基本政策的，人力资源委员会要拟制人力资源战略和基本政策，而财经管理委员会就得拟制财经战略和基本政策。

我们能看出来，“拟制战略规划和基本政策”是这公司最大的权力了，其实华为的这三个管理类型的专业委员会，长期以来委员会的负责人都是轮值ceo或者轮值董事长，大多数情况下战略规划委员会的主任都是徐直军，偶尔换胡厚崑当一下，人力资源委员会基本上都是胡厚崑当主任，偶尔换徐直军去当一下，也就是徐直军和胡厚崑有时候会换一下角色，而财经委员会基本上被郭平垄断了，这里也验证了第五十二条说的高层管理委员会是由资深人员组成的，他们要负责拟制 “战略规划和基本政策”。

拟制之后，接下来的动词是审议，审议的主要内容是审议“预算和重大投资项目”。华为有一个非常规范的预测、计划、预算管理体系，一切工作都是基于我们对产业发展和市场行情的预测，基于预测拟制了公司的战略规划和基本政策，这个战略规划与基本政策最后是要落实到各级团队的具体工作当中去的，那么各级团队就要拿出工作计划来，有了工作计划之后，你做这些工作需要投入怎样的人、财、物和时间，你做个预算来吧，最后我们高层管理委员会要“审议”的，就是这个预算，如果整体上预算满足了我们的战略规划与基本政策，那么基本上整个工作就可控了。

到这里我们就看到，基本方向是通过战略规划和基本政策传递出去的，这个战略规划与基本政策就是高层管理委员会拟制出来的，接下来具体怎么做，通过预测、计划、预算管理体系来安排，这些工作就是公司各级团队来负责拟制，高层管理委员会肯定是没有那么多精力来亲力亲为地拟制全部计划和预算的，只要“审议”最终的预算就可以了。

审议通过之后，各级部门就可以去执行这个预算了。再往后，高层管理委员会的职责就是要去检查你做的怎么样，在这里就是审核“规划、基本政策和预算的执行结果”。我们能看到《华为基本法》这里用一句话描述高层管理委员会的职责的时候，是非常用心的，“拟制、审议和审核”包含了一个闭环的管理逻辑，基本上就覆盖了整个企业的工作内容，做好了这三件事情，整个企业经营管理基本上就可控了。

最后，第五十二条第二段里面还有第三句话，说“审议结果由总裁办公会议批准执行”，非常短的一句话哈。这是给上面那个闭环的高层管理委员会的职责定义打了一个补丁，意思就是高层管理委员会审议了“预算和重大投资项目”之后，哪怕你审议通过了，也不能就立刻去执行，为什么呢？

因为你是一个“由资深人员组成的咨询机构”啊，既然是咨询机构就没有管理上的职权了，否则就会出现多头领导，破坏统一指挥原则，那怎么办呢？你审议完了之后，把这个结果给“总裁办公会”，让“总裁办公会”来批准执行，这样管理关系就顺畅了。

再往下，第五十二条的第三段开始讨论高层管理组织中的第三个部分——公司职能部门。职能部门就是按照职能专业化原则设立的部门，还记得在前面第三章第二节《组织结构》里面，有个第四十五条主题词叫“主体结构”的内容，华为矩阵组织中的“主体结构”就是按照职能专业化原则设立的部门，那就是这里说的公司职能部门了。

第四十五条里面也清晰地说过，职能专业化原则管理的是公司的公共资源，在那里还列举了九种公共资源，这里第五十二条的第三段话和第四十五条里面的逻辑是一致的，我们看到这里说：“公司职能部门代表公司总裁对公司公共资源进行管理，对各事业部、子公司、业务部门进行指导和监控”。

这句话再次强调了公司职能部门的职责是管理公司公共资源，而且是代表“公司总裁”来管理这些公共资源，代表“公司总裁”对各个事业部、子公司、业务部门进行指导和监控。可见，公司职能部门与高层管理委员会不一样，承担的不是拟制、审议、审核方面的工作，是承担执行类型的工作，要对矩阵体系内的各个维度的机构进行指导和监控。

当然，这么多的职能部门都要去指导和监控，很可能那些被指导和被监控的部门就被过渡干扰了，所以第五十二条的第三段还有一句话，这么说“公司职能部门应归口设立，以尽量避免多头领导现象”。

什么叫归口设立呢，归口，这个“归”大概就是归属、专门、专职的意思，这个“口”大概就是渠道、体系的意思，归口设立就是按照专门的渠道体系来设立职能部门，这个在我们身边很常见，比如公安系统、法院系统、税务系统这都是典型的归口设立的部门。

《华为基本法》这里提出的职能部门应归口设立，并不是什么太新颖的做法，是比较常见的，这里也说了归口设立的目的就是“以尽量避免多头领导现象”。

所以到现在，我们看到比如华为在公司层面有人力资源部，在各个代表处有人力资源部，在各个BG有人力资源部，这样公司人力资源部就可以代表轮值CEO或者是轮值董事长，来对这些矩阵组织内部的机构进人力资源方面的归口管理了。

在确定了三类高层管理组织的职责之后，高层管理组织就可以开始运转，分别去开展工作了。但是，高层管理组织的工作内容与公司其他组织有一个很大的差别，是因为高层组织要应对内外部环境的持续变化，所以要不断地发起组织的调整、变革，因此高层管理组织总是要承担一些非常规性的、个性化的、甚至是“无中生有”的工作，而很多时候这些都是具有开创性质的工作。

考虑到高层管理组织这样的工作性质，第五十二条最后第四段这么说：“高层管理任务应以项目形式予以落实。高层管理项目完成后，形成具体工作和制度，并入某职能部门的职责。”

因此，这里提出来“高层管理任务应以项目形式予以落实”，就是给这些特别的，公司内部没有前例可以遵循的事情，我们给他立个项，比如华为的ipd，ltc这些变革，都是作为一个内部管理项目来对待的，等到这个项目做完了，形成了具体机制，那就让相应的职能部门来负责日常工作。

比如，2008年华为发起了LTC变革，立项之后，LTC变革项目共总干了9年时间，一直到2017年6月，这个LTC变革基本上完成了，作为一个管理变革项目就可以结项了。

之后，华为的全球116个代表处，304个系统部完成了LTC的本地适配，（点击了解LTC）完全融入到大家的日常工作里面了，那么这个流程改革项目就算形成具体工作机制了。

从1998年到现在，这种工作模式已经是华为高层管理组织的基本工作模式了，不断发起管理变革项目，然后按管理变革项目形成的企业机制去日常运作，这样高层管理组织就在持续不断地推动管理进步了。

我们看到，第五十一条和第五十二条连起来规划了华为最高层的管理组织，讨论了高层管理组织的基本职责，最后我们把这两条连起来一起再读一遍：

（高层管理组织）

　　第五十一条高层管理组织的基本结构为三部分：公司执行委员会、高层管理委员会与公司职能部门。

公司的高层管理委员会有：战略规划委员会，人力资源委员会，财经管理委员会。

　　（高层管理职责）

　　第五十二条公司执行委员会负责确定公司未来的使命、战略与目标，对公司重大问题进行决策，确保公司可持续成长。

高层管理任务应以项目形式予以落实。高层管理项目完成后，形成具体工作和制度，并入某职能部门的职责