【原】华为之“玉”，可攻ATL之“实”

乔诺咨询 2020-09-24

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▪ 作者：陶峰，宁德新能源总裁办总监

▪ 来源：乔诺之声（ID：geonol）

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本文作者陶峰，是宁德新能源（ATL）总裁办总监，ATL是世界领先的锂离子电池生产者和创新者，在携手乔诺学习华为的过程中，陶总对华为《以奋斗者为本》的管理理念深有感悟，基于此对华为的人力资源管理作了梳理和总结。

体系完整，逻辑清晰，干货简洁，在此通过乔诺之声分享给大家。

华为之“玉”，可攻ATL之“实”

《以奋斗者为本》读后总结

前言：

春节期间把这本书看了两遍，任总的想法高屋建瓴，语言朴实，形象而富哲理，对公司运营大的方面都做了深刻的思考，提出了纲领性的建议，启发性很大。

整本书读下来，感觉无处不在的关键字是“实”，非常务实，注重做实，狠抓实效。

在此，我想尝试把里面的“干货”和“灼见”，按一定的逻辑框架进行叙述梳理，一方面在总结的基础上希望加深自己的理解，另一方面，也想分享给大家作一个参考，希望能有一个更清晰的共知。

企业只有创造价值，才有存在价值。

企业的任何价值创造都要以实现商业目的，达成商业成功为导向。这样才能活下去，活下去才是硬道理。

所以要以客户为中心，要倾听客户，客户的需求就是命令。

但要真正解读客户需求，理解客户声音的背后原因，挖掘痛点。

然后组织团体奋斗，来提出解决方案，通过团体奋斗达成目标，实现对客户的增值，公司的增值，和个人的增值。

何谓奋斗？为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动准备过程中，为提高公司战斗力和自身能力所做的努力。把煤洗白即使再辛苦，也毫无价值，为创新而创新，也不是。

因此，需要管理。要坚持管理第一，技术第二。一流管理可以提升二流技术到一流，而二流管理会阻碍技术提升，让一流技术变二流。

所以，公司之间的竞争说到底是管理的竞争。外延的扩张取决于做实内涵，，机会的捕捉取决于提前准备。

而管理就是要走职业化。何谓职业化，就是在同一时刻，同样的条件，做同样的事，成本最低。

为此，管理职业化必须要流程化，模块化，模版化，需要打通端到端的流程，就是从客户需求端来，到客户需求端去。

在流程的梳理和打通中，不断清除出其中不增值的部分，不断挖掘出提升增值的环节，要拧毛巾，也要挤牙膏。

每个人，每个岗位要讲清楚你这个角色给公司总价值产生的增值和贡献，每设计一个流程，每增加一个岗位，每设置一个会议，都要达成增值的目的。

而管理职业化最终要达成人均效益的提升，但人均效益提升的基础是公司总体有效增长，要先盯到公司的总效益上，所以必须要建立一个扩张机制，整个公司必须在前进中完成优化，绝不允许停下来整顿、交班。

那么如何评定效益和价值？

不是先进性，而是商业性。强化以责任结果和关键行为过程的价值评估体系，茶壶里的饺子不承认，倒不出来还占着一个茶壶，就是浪费。在有结果的前提下，再看你是怎么做的，关键行为是否表现出高素质。以正向考核为主，但要抓住关键事件逆向考事。

为此，需要设立KPI，KPI要把危机和矛盾层层分解下去，围绕战略目标解码，不能各自为政，也不能做“千手观音”，要打倒繁琐的人力资源考核，要简化，比如每个人只能选本岗位中所直接从事的专业项目来考核。比如不要把基层员工都当成拿破仑来考。

而以上所有的管理活动最终是靠人，也就是要靠激活企业组织中的人和组织外的人来有效利用资源，奋斗达成客户所需。

那么如何激活？

要建立利益共同体，“力出一孔，利出一孔”，且合理分配利益，权力，责任，要向奋斗者，贡献者倾斜，主动制造差异，打破平衡，生命的动力就是差异，内部不平衡的差异才是组织优化自身的动力，“温差才能产生风”。要主动凝聚和耗散，激发活力，导向冲锋，避免“熵”死。利益分配要导向冲锋，上战场枪一响，不死的是将军，死的也是英雄。

利益共同体，不仅是核心价值观，也是大战略，因为现代企业之间的竞争，已不是单个企业之间的竞争，而是整个供应链之间的竞争。

而利益再分配的基础就是公司的企业文化，分配利益也不光是分钱，也包括权力和责任，工作本身也是对工作的奖赏。

所以要建立企业文化，就是要建立一个思想统一的平台。思想权和文化权是企业最大的管理权。华为企业文化的纲领是：以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。这是在过去二十多年的实践中总结出来的。

思想权和文化权的具体体现就是假设权。

比如，知识是资本，分配没有绝对公平，评价可能有偏差，但不至于颠倒黑白，是太阳总会升起，烧不死的鸟是凤凰，绝不让雷锋吃亏，效率优先，兼顾公平，个人的价值是动态体现的，公司不可能无限改进职工的收入，职工在公司改变命运的途径只有两个：奋斗和贡献。

知识和技能是劳动的准备过程，劳动的准备过程是员工自己的事情，是员工的投资行为，等等。假设权必须控制在公司手里。

而践行公司文化一定要有一群带头人，“擒贼先擒王”，所以关键是干部。“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，一把手不奋斗，团队必然涣散，文化必然不能落地。

那么对干部的要求是什么呢？

担负起公司文化和价值观的传承和践行，特别是自我批判，比如要勇于面对过去一年中存在的问题和失误，要养成个习惯，光明磊落，实事求是，不捂盖子，遇事要原原本本把事情说清楚。同时要敢于打破自己的优势，形成新的优势。要面对现实，承认现实，热爱现实。面对改革，干部要在员工当中起到稳定剂的作用，通过对自己的严格要求带动周边员工对公司政策的理解和认同。要知恩畏罪，踏实做事，严禁拍马屁之风。领导者一个重要的能力是影响文化的能力。
以客户为中心，捕捉业务机会，抓业务增长。为此需要贴近客户，倾听并抓住客户的需求，真正搞清楚客户的痛点在哪里，然后提解决方案。要敢于竞争，敢于胜利。在主战场上，要有一批像余疯子一样不信邪的干部。
带领团队实现组织目标。各级主管的首要任务是带领下属团队去攻山头。担负扩张任务的部门，要形成狼狈组织，有清晰的主攻方向，抓主要矛盾，和矛盾的主要方面。浑水摸鱼，只有强者才能摸到鱼。
有效激发团队战斗力。用内心之火和精神之光点燃员工的信心。在看不清的黑暗中，用自己发出的微光，带领队伍前进。让大家一起奋斗，在奋斗过程中，要用兵狠，爱兵切。
站在全局立场，不断改进端到端的业务流程，就是从客户的需求端来，到准确及时地满足到客户端去，反对任何没有全局效益提升的局部优化。盲目的创新是我们事业的自杀。要善于研究前人的管理，坚决反对没有业务实践经验的人参与变革，坚决反对没有充分论证的流程进入实用。要在不断改良中前进，任何事情不要等到问题成堆，才做弹指间“力挽狂澜”的英雄。
开展组织建设，帮助下属成长，发现和培养人才。拉不下情面进行管理的干部不是好干部，但不能简单粗暴对待下级。
业务部门的一把手要担负起流程的责任。流程owner负责建设符合业务规则的流程，业务决策机制，流程风险的内控及问责机制，承担对“事”的管理责任。行政主管负责开展业务目标的组织建设，干部评价及资源配备工作，承担对“人”的管理责任。一把手对流程不重视，是流程做不好的主要原因。
要勇于负责，坚持对事负责，而不是对人负责。核心问题是要做“实”。反对唯唯诺诺，明哲保身。不准拉帮结派，要团结一切可以团结的人。先学会做事，再学会做人。改进思想方法，开放，懂得妥协，把握灰度。
不断提升自身的职业化水平，关注制度建设，保持危机意识，耐得寂寞，守得委屈。干部不是终身制，要能上能下。

那么干部如何产生？选拔！我们是选拔者，我们只有选拔责任，不承担培养责任。在高速发展的公司里，我们没有耐心等待一个干部的觉悟和前进。

如何选拔？

第一选的是干劲。干部的一个重要腐败表现是懒惰，要有奋斗意志，要看干劲，不能光看技能，而品德和作风是干部的资格底线。
将军是打出来的。强调责任结果导向。干部不是培养出来的，也不是分配出来的，是自己创造和奋斗出来的。
优先从有成功实践经验的人中选干部。不管大项目小项目，成功总有一个适用的方法论。说明他们不仅拥有知识，而且知识已经转化为能力。大浪淘沙才是这个时代的本色。很多人没成功过，就把握不住成功的突破口在哪里，开会太多，也是因为干部没有成功实践经验，把简单问题复杂化，为什么很多会议？就是主管无能，拿不定主意，不全是不担责的问题。
坚持赛马文化，是千里马都拿出来赛，跑得最快的前25%交给有关部门去考察素质，去看看牙齿啊，蹄口啊等。同时优先从成功团队中选拔，而且优先从主攻战场，一线选拔，大战，恶战，苦战出干部，出成绩的地方必然有人才，不能说打下这个山头的人都不行。
优先从影响公司发展的关键事件中考察和选拔干部。要关注他在关键事件，突发事件，组织利益和个人利益冲突时的立场和行为。
对优秀干部要敢于破格提拔，创造条件让优秀干部和专家快速成长，承担更大的责任，激发组织活力。也要容忍一部分英勇的人有缺陷，用人所长，不求全责备，不能挑一些一点错误都没有，但干不了事的人。不要希望我们选拔出来的人是一种非常完美的人，这种人是圣人，外国人叫教父。
选拔干部不是为了好看，而是为了攻山头。要淡化学历，资历等的影响。
不虚位以待，先立后破，小步快跑。“不在其位，不谋其政”，如果没给他们职位，总是成熟不起来。
以全球化的视野选拔干部，引进高端人才做种子，提升整个体系，引进少量高成本的明白人，带起来一批低成本的聪明人。要选拔一批胸怀大志，一贫如洗的优秀人才
既重视有对企业组织目标有强烈责任心和使命感的人，也支持有个人成就感的人。对有些个人成就欲特别强的人，我们也不打击他，而是肯定他，支持他，信任他，把他培养成英雄模范，但不能让他当领袖。这些人如果没有经过对公司责任感和主人翁意识的改造，进入高层，容易引发不团结，甚至分裂。但基层没有英雄，就没有活力。
企业不能提拔被动型人才，允许你犯错误，不允许你被动。
正职和副职选拔的标准不同。副职要能精细化管理，撕开口子后，要懂得精耕细作，要守得住。而一把手要有狼的精神，主要是抓机会和做决断。

最终是要选拔出一批公司的核心干部员工，他们就是在公司发展过程中，能与公司同呼吸，共命运，尤其当公司面临危机和重大事件时可以信赖和依靠的员工群体。

那么选拔出来的干部如何考核和管理？

考察领导力素质：关注4力，成功的决断力，正确的执行力，准确的理解力，和人际连接能力。领导力素质是干部带领团队持续取得高绩效的关键行为。仅具备准确的理解力，适合在机关做干部，具备正确的执行力，可以做个部门的副职，具备成功决断力的干部可以做部门的一把手。
坚持责任结果导向的考核机制。各级干部要实行任期制，目标责任制，和问责制。任期届满，述职报告通不过的，要免职和降职使用。以有效增长，战略成长，交叉贡献来考核。干部的价值是动态的。要将末位淘汰纳入考核体系，无作为的干部，比不干活破坏性还大，为了自己的存在，他会牵制相关5，6个岗位的效率。
考核部门及其领导的工作就要看减人，增产，增效，以及核心竞争力的提高。坚持通过述职比较制度考核干部。就是把两份述职报告比一比，做好了没有？存在的问题是什么？不能改进工作，不能提高人均效益的负责干部要给于警告，目的是制造危机感。
对不能进行直接效益考核的部门，要强调自己跟自己比，你一定要有进步，不进步就下台。
正向考绩和逆向考事要结合。但永远不会有非常科学的方法，永远做不到真实合理的判断，我们只能做到相对准确地评价员工。关键事件行为考核要多次，不是一考定终生。
绩效考核结果要公开。我们要敢于耗散，敢于说自己。这次马来西亚事件的调查报告就是我们的新年贺词，我们就是敢于揭丑，敢于胜利。
建立分权制衡和威慑系统，使干部既可以放开手脚开展工作，又不越轨。三权分立，就是行政主管有提名权，干部部和人力资源部有评议权，党委有弹劾权。通过评议权的过滤作用，让优秀的干部浮上来。通过弹劾权，对漏网之鱼进行再否决，进行威慑。
放权和加大监控力度是两个轮子，都得并行地运行。腐败的干部必须清除，发现一个，清楚一个，绝不手软。高级干部不允许有公司之外的收入。
干部监察的导向是：惩前毖后，治病救人。不要盯住以前清楚的历史问题不放，要给人改过自新的机会。
与公司文化不融合，牢骚话特别多的干部要下台。高层干部不要怕得罪人，也不要害怕降谁的工资，谁害怕，谁就辞去自己的职务，让不怕的人来做。
对中高级干部，尤其是高级干部，要实行关键行为过程考核，以提升领导能力和影响力，充分发挥组织的力量。
不能坐下来讨论干部队伍建设，应在战争中调整，不合适的就要下，包括对所有的高级干部，我们都不会姑息养奸，大树底下并不好乘凉。
干部不是终身制，在任职届满，干部要通过自己的述职报告，以及下一阶段的任职申请，接受组织和群众的评议。没有新陈代谢就没有生命，必要的淘汰是必要的。任期制就是一种相对温和的方式。
要严格地确定流程责任制，充分调动干部承担责任，在职权范围内正确及时决策，把不能承担责任，不敢承担责任的干部，调整到操作岗位上去。把明哲保身或技能不足的干部从管理岗位上换下来。
我们要求降职的干部，要调整好心态，正确地反思，在新的工作岗位上振作起来，不要自怨自艾，牢骚满腹，在什么地方跌倒就从什么地方爬起来。特别是那些受委屈的干部，如果能无怨无悔地继续努力，以实际行动证明自己，那么这些人就是公司宝贵的财富，是将来承继大业的可贵人才。组织也会犯错误的，一时对一个人的评价不公是存在的。
干部配备的原则，是基于业务发展规划，要保证作战队伍编制到位。人力资源要敢于对干部循环培训，循环转换，不要过分讲资历。谁能跟我们打天下就用谁。优质资源要向优质客户倾斜。在流程运作良好后，要按流程的岗位条件重新选择干部，“扳道岔”不需要“钦差大臣”。

如何培训和建设干部队伍？

将军是打出来的。战打成了，总结，分流，体系就组建起来了。不用作战的方式建队伍，按任命的方式建队伍，是不稳固的。要建立干部的职业发展通道，创造干部成长的内部竞争环境，形成后备干部持续涌现的机制和体系，让李云龙这样的人出来。
知识和技能是劳动的准备过程，劳动的准备过程是员工的投资行为。我们只能满足公司全局性的，有共同性的培训要求，为每一个人进行一系列各不相同的培训，我们没条件，也无必要。员工视野不宽阔不是我们的责任，视野怎么去培养？
自我培训，在岗培训。我们要从过去的培养制和苦口婆心的培育方式，转变为你爱学就学，不学我们也不会给你穿小鞋，关键看你工作干得好不好来决定你的去留，而不是看你爱不爱学习。我们是选拔制，谁培训了邓小平，毛泽东？
从实战出发，学以致用。所有的培训都要连接到具体工作中去，要和任职资格结合起来。练是为了干，不是为了看。要活学活用，急用先学。我们不可能教你如何当CFO，你需要在实际工作中自己悟出来。
教精神，教方法论重于教知识。要坚持案例式的教学，通过总结把实践上升到理论。从学习案例入手，是知识能力比较强的人的一种认知客观规律的方法，会使你进步较快。重视培训的实战性，多从实践中总结成功案例，也主要由总结者授课。总结是能力提升的一个重要方面，你连自己的东西都反映不出来，怎么叫有能力？
案例学习较好的方式是分成四个阶段：读好教义并考试，联系实际自己演讲，大辩论，写论文和答辩。
学习公司文件，包括管理优化报，厂报，领会高层智慧精华。