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▪ 来源：乔诺之声(ID：geonol) ▪ 关注乔诺之声，与优秀管理者同行 企业存在的价值是创造顾客，而创造顾客的价值链管理，就成为企业经营管理的一个主链条。 华为公司的“价值链管理”为众人所知，讲的是价值创造、价值评价和价值分配。 准确来说，这个并不是华为的创造，而是受彼得德鲁克的管理实践的原型影响。放到华为的实践之后，如何去理解这三个关键词？ 作为管经营的CEO、管人力资源的CHO、管财务的CFO、管研发的CTO、管市场的CMO等核心高层，想打通企业经营的“价值链管理”，需要先回答好这三个问题。 价值创造 创造价值的原点在哪里？谁来创造价值？ 对企业而言，为什么创造价值？思考这个问题的时候，一定要落到你的经营管理体系里面。 比如，如何引出我们的绩效目标？目标解码的起点在哪里？也就是说，组织绩效管理的起源在哪个地方？ 这是整个绩效管理里面最重要的一点。 我们做绩效管理，很多时候是沉浸在“法”和“器”上面，而忽视了“道”的层面。 比如，考核表格怎么设计，表格里面的内容怎么填，考核的流程是怎么样的，考核的比例应该怎么分布，我们总是沉浸在这些工作中，如果领导问你一句：你为什么干这个事？你为什么要这样变？又回答不出来。 在华为公司，始终倡导“以客户为中心”并且能够真正落到管理体系中去！创造的价值一定是为客户创造价值。而在绩效管理的实践操作中，华为公司也是从客户价值主张解码到经营要素，最后落到绩效管理体系中去。 有了起点之后，你能不能从起点走到员工个体的绩效目标上去？也就是说，你的目标是否能够清晰地传递下去？ 这就是从战略制定到战略解码的组织绩效管理，到个人的绩效管理，这样一个层层分解的过程，我们如何去保持它分解的有效性。 最后，在创造价值的过程中，要跟踪管理，不让它偏离方向。 思考谁在为你创造价值的时候，这个“谁”由哪些要素组成？ 生产要素有资本，有老板，有员工，等等。那么这些生产要素里面，你让哪个成为你最重要的生产要素？ 如果是资本方，那资本的投资就是你的第一生产要素；如果你认为高效员工是你的第一生产要素，就通过高效员工来构建你的核心竞争力。 这个就意味着什么？意味着在你的价值评价和价值分配上，你就有不同的选择。在华为，高效员工是第一生产要素。 价值评价 评价结果还是评价过程？导向什么？ 相当多的企业在价值评价上面，只是把评价的结论作为输出的结果；还有一种，是把产出结果的过程作为评价的要素。 这两种不同的选择，一定会带来价值分配理念的差异。 比如说有的是强调行为过程，他的付薪理念可能采用能力付薪，职称付薪，学历付薪等等。 有的是只关注结果，不关注行为过程，你干多少我就给多少，其他的不管。 华为恰恰是进行了一个“中庸”，我们首先是要关注你产出的结果，同时要关注你产生结果的关键行为过程。 通过这两者共同的关注，一方面是对你的努力过程和你的努力结果进行一个综合的评价，进行价值分配。 其实，更重要的不是价值分配，而是实现关键结果的行为过程中，如何保证方向正确，不要出现大的偏差。这就确保方向大致正确的战略能够得到有效执行。 所以华为有一个很显著的一个特征，就是执行力特别强。 当然执行力强有好处也坏处。 好处是什么？一旦定了战略方向之后，大家就往那个方向进攻，像狼一样地往前冲，突破城墙口，占领阵地。 坏处是什么？坏处就是如果方向不是那么准确的时候，企业衰落会更快。所以我们强调既要关注结果，又要关注实现结果的关键行为过程。 这个时候我们的价值评价就必须要有导向了。人力资源帮企业落地绩效文化的时候，就要思考评价的导向是什么，评价的内容要素是什么，评价谁。 评价的导向，用最后的结果来反过来检验，看是不是一致，是不是支撑了公司的核心文化价值观，要通过这样的方式进行回归检验。 价值分配 分给谁？如何分？ 我们刚开始做人力资源的时候，对价值分配的理解就是分钱。华为今天是物质文明和精神文明建设两手抓，两手都要硬，即综合激励体系的建设。 谁是分配的价值对象？如何给他们分？ 华为经常倡导要给火车头加满油，谁是你的火车头？你的工资部分、奖金部分和你的长期激励部分，在你的价值分配导向上面，各自有什么样的牵引方向？ 这些一定是有差异的。 比如说工资部分，华为的工资解决三个方面的问题： 第一，外部的竞争力的问题； 第二，当期的激励和保留的问题； 第三，内部的公平性。 奖金部分，最重要的是对你当期绩效的认可，但我们要形成一个“挣奖金”的文化，奖金是你自己给自己挣的，不是公司分给你的。所以华为就把过去的分奖金的机制改成了现在的获取分享制。 长期激励部分，不是因为你有良好的绩效贡献，我就一定要给你长期激励，它跟奖金和工资是不一样的。除了价值共享，更重要的是寻找华为的同路人，能够跟华为未来走得更长更远，这就是华为文化不被稀释的原因。 在这几个激励要素上面，必须要有自己独特的价值贡献的导向。 |
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