任正非：以奋斗者为本

因为华为大公主的事件，周末重温了一本有关华为的书——《以奋斗者为本》，副标题是“华为公司人力资源管理纲要”。

资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……

这本书的开篇就引用了任正非的这段话。

由此，我们可以简单地分析出任总对人力资源的重视。当然，我们可以从各个渠道了解到华为人力资源部门的核心地位，当然任总对其也是有非常之高的要求。

因为协会等各类机构的组织安排，我参加学习的华为相关管理的培训课程就至少5次以上。可以明显地感受得到，不管是政府还是企业都普遍对任正非及其带出的人力资源队伍有很高的评价。

说实话，我在15年前就看过当时华为的《基本法》及很多材料（华为和人大彭老师等合作的）。

从内容来看，并不比当时很多优秀企业好，甚至很多企业比华为要好，尤其当时的很多500强企业。

华为人力资源管理当时除了请了人大的老师外，体系建设主要是和HAY、Mecer、IBM等外企咨询公司，老外的体系是一流的，尤其当组织做大做强时，必须需要强大的体系。

当时老外的方法论也非常新颖，当然现在大家见多了也没啥特别了。

回到既然华为当时搞的那套制度没有什么特别，或者当时很多企业甚至比华为还要好，那么这些企业现在在哪？

成功不仅仅是理念，还来自于体系和执行

这个，我（微信公众号ID:FYFYFX）认为再好的理念，离不开2个方面来落地：

一个是我前面提到的体系或者系统来支撑，这方面华为这些年一直在投入，已经有很好的成效；二是狼一样的执行。再好的理念如果没有执行也是空谈。

当然，如果主观意愿上上下下也愿意执行，也不一定行，因为人多了，我们不能确保执行没有偏差。

如果避免？这就回到华为跟老外学习的那套系统，而且不断在迭代优化。他在《华为的冬天》也提到的模板化也是在这个系统之内。

任总当时打造这套系统的基本原则就是广泛流传的金句：

先僵化，后优化，再固化。

任正非在多篇文章中说，这是从“自由王国”走向“必然王国”的必由之路。

如何确定上上下下执行的效果，得靠任正非不断提醒，比如那篇《华为的冬天》，和大量的总裁办邮件，以及整个人力资源管理体系，如考核，分配机制等。

对人才的重视不是在口号上，而是有利益支撑，会分钱

接下来，谈人才的选用育留问题。

开篇， 我（微信公众号ID:FYFYFX）就谈到任正非对人才的重视。但是，光说不练喊口号是不行的。

这方面，华为也是大手笔，我记得15年前甚至更前，华为大量招聘名校的毕业生，当时应届毕业生开出的月薪就是7000、8000元，要知道当时北上广的房价还没过万。

所以，华为的招聘摊位永远都是人最多的，道理很朴素，因为收入高。

人才招聘进来，要想拿到这样的高薪，当然要付出相应的对价，就是符合华为要求的“奋斗”，华为认为：

企业就是要发展一批狼，企业扩张的三个必备要素，也就是狼的三大特性：

1、敏略的嗅觉；

2、不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；

3、群体奋斗。

人才招聘进来，接下来就是培养和人才保留等问题。这方面任正非的观点是：

一个企业的经营机制，说到底是一种利益驱动机制。

企业的价值分配系统必须合理，价值分配系统要合理的必要条件是价值评价系统必须合理，而价值评价系统要合理，价值评价的原则以及企业的价值观系统、文化系统必须是积极的，蓬勃向上的。

任正非的厉害之处，我再次强调下，华为不是光谈口号的。很多公司从来都是只谈口号，不谈执行的。

尤其我接下来要谈到的“价值评价的导向和原则”，也就是“分钱”的标准问题。这个事情如果做不好，队伍肯定是带不好，即使短期带好了，时间也不会长。

我们要以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系，而不再以能力为导向。企业是功利性组织，我们必须拿出让客户满意的商品。因此整个华为公司的价值评价体系，包括对中高级干部的评价都要倒回来重新描述，一定要实行以责任结果为导向。

任正非在1998年如此说，这也成为华为“价值评价”的责任结果导向原则。这其实就是德鲁克提出的“成果管理”，用结果说话。

这样的方法论，直到现在诸多企业也只是在口号上，虽然理念可能大家都知道，但是并不会真正落到。

问题是，如果这个问题解决方法，怎么可能真正地分好钱呢?

这套东西是分好钱的前提。

一切不以结果说话的考核体系，都有大锅饭的嫌疑。

接下来，谈具体指标的问题。在任正非看来：

考核要关注销售收入、利润、现金流，三足鼎立。

光有名义利润是不行的，没有现金流如同没米下锅，几天等不到米运来就已经饿死了。

所以，不要认为一个好的考核体系一定复杂的，其实大道至简。最核心的东西是不复杂的，也不需要很高深的理论，很多时候就是常识。

接下来，我再抛出一个问题，那么唯结果导向，是不是能力、学历等不重要了呢？

这个是可以通过体系设计，在基本薪酬定位上进行区分，这样的理念在一些大型公司基本上都已经得到体现。

通过考核体现出责任结果导向的理念，通过奖金分配落地考核结果。

通过BU（经营单元）奖金激励分配机制达到激活组织，促使相关BU完成或超额完成目标；通过拉开绩效优秀和绩效一般员工的奖金差距，激活员工，牵引员工不断追求高绩效；对于关键项目，一旦取得成功就应及时予以激励。

以客户为中心，以奋斗者为本

以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，这是我们二十多年悟出的道理，是华为文化的真实体现。

企业要活下去，就必须要有利润。这是常识。但利润只能从客户那里来。华为的生存就是依靠满足客户需求。

“以客户为中心”，这基本上每个企业都会喊的口号，但是差距还是在落地，太多企业就是作为一句口号罢了，基本就是扯淡。

而华为是不一样的。华为建立强大的中后台的支持系统，前方的作战小分队都可以向后方呼叫炮火，而且一定可以呼叫得到。

这是在很多海外华为人可以自豪和骄傲的地方。这样的方式也是比较符合VUCA时代特种兵的作战方式，任正非部队出身，这一点无疑是有深刻感受的。

在这样的理念和体系支持下，一支在前方的几个人的小分队，当对方提出诸多复杂无比的新需求后，华为可以很短时间里，很多时候第二天再次开会的时候就可以提供完全符合对方需求的方案。

这就是强大后台体系作用，也是以客户为中心理念的践行。

在华为还有一个不成文“小秘密”：

如果因为复杂的流程实在走不下去的时候，有一个绿色通道，就是“以客户为中心”为由进行再次推动，据说有特别好的效果。

华为的成功有太多亮点需要挖掘，比如对技术的前瞻性布局，不只是看重短期利益，这也是很多企业家知道但是做不到的。

如果在短期投资和长期利益上没有看得很清楚的人，实际上他就不是将军。将军要有战略意识，没有战略意识怎么叫将军呢？

……

我们今年的纯利润会到20-30亿美金。因此，对未来的投资不能手软。不敢用钱是我们缺少用钱，缺少将军，缺少对未来的战略。

任总在2012与实验室座谈会上说到。

华为一直强调艰苦奋斗，让队伍持续去奋斗。这是建立相应回报上的必然需求，也是底气。

很多企业简单粗暴地学习华为的艰苦奋斗精神，给员工洗脑，但是你们给了员工相应的回报吗？

所以，这是一个系统过程。任正非一直要求不能让“雷锋”吃亏，坚持对事负责，而不是唯上。

“以奋斗者为本”不是简单的口号，是“选育用留”相关方面都有配套的系统来支撑的结果。

没有这些，就不会有华为强大的战斗力，没有这么强大的奋斗者群体。任正非特别重视干部队伍的建设比如领导力的打造，今天就不再赘述，下次分享。

谢谢。

（完）