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最近的困难，几乎困住了80%的企业，可以称之为企业发展过程中的黑天鹅事件，恰如2003年SARS、2008年全球金融危机、2019年中美贸易战带给企业界的威胁。那时，一部分企业倒下，一部分企业熬了过来，一部分企业利用风险如日中天。 风险关乎生死，关乎发展，因此对于每家企业而言，有一个正确的风险理念，一套正确的风险管理方法，十分重要。乔诺咨询特向企业家群体征询了关于企业应对风险的十大疑惑，邀请专家团队（均为华为前战略与财经高管）亲自讨论作答，以供参考，帮助中国企业渡过危机。2、识别风险后能够老老实实地消灭风险，不投机！因为风险是概率事件，有可能发生，也有可能不发生。很多公司存在侥幸心理，认为可能不发生，就不去做准备。而华为公司做生意不投机，是老老实实做。并且对风险发生的可能性进行概率评估，根据风险的影响程度或发生概率大小进行优先级排序。排在前面的风险一定要去解决，排在后面的是小概率风险，发生之后影响度不高，就运用一些策略去承受。3、当风险真正发生后要能够快速反应，并且不要害怕风险。任何公司都会有危机，当危机出来后应按照之前的预案进行处理。这个时候企业不能慌，从公司高层到所有的员工保持对公司的高度信任，坚定信心，公司就能够有效处理。公司如何建立风险管理体系，识别风险并加以管理？如：宏观环境对行业带来的风险和变化；客户风险及恶性竞争的风险、组织能力及组织老化的风险、财务风险等。业务上通过战略规划体系及方法/模板落地风险识别及管理（各级一把手负责所管领域风险）。组织上战略部和财经管理部专业负责，可建立业务连续性流程，指导业务连续性风险的识别与管理。1、风险管理是公司战略规划的重要内容之一，应该列入例行的规划讨论和输出中。如果目前是欠缺的，也可以做专题研讨和规划，但从组织和责任角度应由战略规划部门负责，对于识别出的风险问题，如属于各生产单元可自我改进的，应在其战略解码和对应的BP中有行动目标和计划。2、对于战略规划中识别出的重大风险（影响公司生存），建议成立相应的风险管理和危机应对工作组，统一协调公司及外部资源持续投入，预估风险的发生，减小危机发生时的损失。3、为预防组织懈怠和流程滞缓带来的应对风险能力降低，可考虑在战略规划体系组织蓝军（华为的做法，以及互联网中的黑客角色），持续关注风险的发生和危机应对预案。另借鉴此次武汉疫情中吹哨人现象，在企业内部的论坛中，可以鼓励员工对企业经营管理，畅所欲言，暴露问题，提高企业管理信息透明度，提升管理层的自我批判意识，及早发现风险。风险管理应如何嵌入到各个部门的日常工作中？是否有必要成立一个专门的风控部门？首先，在华为，各个业务部门和职能部门，都围绕确定的流程机制有序地运作（如研发（IPD）、市场（LTC）、变革（变革委员会）等），用确定性的业务设计来应对不确定的业务风险；对于有潜在风险的问题会进行专题研究，明确风险的防范措施。关于专门的风险应对部门，各个企业可以根据企业的性质和不同的发展阶段，决定是否成立独立的风控组织，有条件的还是强烈建议成立。成立不了的，可以在战略部和财经部分别设立风控职责，共同在业务设计和业务运作中，确保风险的识别和过程的防范。对于危机的分类：哪些危机可以提前规划避免，哪些危机可以提前规划解决预案，哪些危机可以承受，哪些危机为致命且不可改变？1、由宏观环境和行业环境造成的产品和机会的危机是可以提前规划避免的；3、目前看到的致命不可改变的危机是经年累月积累下来的战略方向决策失误造成的，比如长期不以客户为中心，在某一个节点的产品失误就会造成客户信心尽失，也就是某个产品质量成为“掀起飓风的蝴蝶的翅膀”，其实是长期积累造成的影响。相信很多大公司都会有风险管理部门，但是为什么诺基亚、柯达都是会没落或者倒闭？每个时期都有大公司倒闭，为什么企业有了风险管理依然也逃避不了没落？这个问题不是风险管理的问题，其实是战略管理的问题，战略问题需要在产品上看到3~5年、在技术方向上看到8~10年，需要通过每年的战略滚动规划来不停地刷新和收敛，尽量减少战略决策失误，不能过度依赖领袖的个人决策，应该集体、全员参与，最起码中高层均要参与战略的制定。如何识别和发展风险中的利益点？发现了利益点企业能力不足抓不住怎么办？这其实是战略管理中的“机会差距管理”。要管理好机会差距，务必进行业务的重新设计，同时还会涉及到组织调整和人才获取等方面，可以通过BLM模型来做。面对各种不同危机，如何能建立起快速有效的危机应对及处置机制，并能固化于组织的运营体系中？需要建立几个针对危机的应急委员会，该部门可以不作为常设机构，但是最好有一个专职秘书，同时委员会成员可以兼职，委员会主任则可以由各个领域的一把手担任。比如针对公共关系的，那就由负责公共关系的总裁担任主任。应急委员会定期召开会议，由专职秘书为该会议提供支持，有遗留问题、有责任人、有遗留问题的完成情况汇报等。另外，还应该有重大危机处理的临时会议，在危机出现的时候该委员会就是作为处理该危机的责任部门。要发挥自己的核心能力和优势，针对目标对手定向进攻；还要以客户为中心，解决客户的实际问题；关键是自身要有核心竞争力。危机发生时首先要想的是如何减小损失生存下来，反向扩张的最好时机，是在风险识别后的应对危机预案中体现，那时公司在资源上更充足，组织和人才能更好地进行响应，也留有时间和空间去进行反向扩张。这样，等危机来临时才能体现出反向扩张的价值。分享时讲的案例“2002年华为的冬天”是真正的冬天，是华为最有可能倒下的时候。那次危机让华为真正警醒风险管理的重要性。自那之后的几次危机，包括此次被列入美国实体名单，因为已经建立了风险管理体系、流程和应对机制，所以在美国制裁时，才能发挥出长期坚持的多供应商供货策略和持续研发芯片备胎的危机预案价值。反向扩张不是简单地在危机发生时，扩张规模或多元化，很多中国企业都是倒在这上面。反向扩张是在战略规划中识别风险后，从市场范围、产业链上下游与企业核心竞争力相关的方面去考虑、分析和找到适合本企业可以去反向扩张的机会。例如在华为是否适合做手机的战略上，内部就讨论过很多次。在08年金融危机发生时，华为曾差点卖掉手机公司。在制定华为集团云管端整体战略后，分析手机是未来重点，与通讯管道有协同和技术共享的作用，才重新调集资源重点持续投入。十年间，华为的手机产品收入已超过集团收入的一半，并成为全球领先的品牌。华为公司对风险管理的成功，除了它的机制和价值观管理之外，更重要的是抓住了业务创新？其实公司经常发生的风险还是业务风险。其他的风险，包括环境风险，例如武汉疫情、SARS是少数事件。但是业务风险每天都会面临，例如我们能不能抓住市场的变化，并且理解客户的需求使我们的技术能够满足客户的要求。其实这是对公司能力的要求，这个能力若具备，能够很大程度去抵御业务风险。这个能力涉及三个核心要素：第一，在整个市场体系上，产品规划体系和战略规划体系的建立非常重要，要能够感知市场和客户需求的变化。很多公司其实没有市场部，或者市场部只做营销活动。其实市场部有很重要的一个职责就是去理解市场，去够感知市场的变化，尤其要感知行业里一些大客户下一步的规划。如果感知到了，我们就需要尽快牵引我们的能力去进步，这样的话能够从客户需求上避免风险。华为公司的技术和产品，在内部是分开管理的。产品需要研发体系，建立了产品管理部。产品管理部主要是规划产品，管理客户对产品的需求，另外还管理市场。如果有产品管理部，企业能够理解客户需要的产品，去从产品的竞争力上构筑商业成功。这样很大程度上可以降低企业的业务风险。很多公司产品的方向主要依赖于公司老板或少数高层领导，没有建立职业化的产品规划队伍，这是很危险的事情。华为在2002年冬天之后，就开始建立产品管理部。当把产品管理体系建立后，华为公司在产品方向上基本上没犯过错误，因此从产品管理上要建立体系和组织。第三是技术。产品其实最多能看未来3~5年，而技术应该是看5~10年。华为公司成立了2012实验室研究技术，从更长远的角度去探索技术，不断用创新的产品去满足客户需求，保证从客户需求、产品定义、整个技术研究上都有投资和组织去看护，因此整个公司的业务风险，很大程度上能够降低或规避。危机中如何让大部分员工不抱怨，积极向上，积极且自发；而不仅仅是在管理层进行危机规划和管理？1、营造氛围：通过公开信、组织学习、公众号等大规模宣传；以上问题，来自乔诺咨询《苦练内功》21天公益线上分享，综合了雅迪、TCL、双胞胎等优秀企业的经典课后提问和多位华为退休高管、资深战略专家的解答。本次分享主题，是结合乔诺2019年服务客户的最实际的21个场景问题展开，由18位华为各领域的退休人员亲自分享，可谓实干家分享实战内容。从过去七场的反馈来看，每一场都能够带给我们非常深刻的启发，每一场都值得多次学习与交流。
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