什么样的企业，可以称为“真诚”？值得每个人思考…

创造股东长期价值，没有捷径可走！可持续增长，不可能通过一系列短期措施来获得。

只有受到激励而专注奉献的员工，通过努力工作开发出创新的产品与服务，建立起密切的客户关系，并着眼于企业长期可持续的发展，真正的价值才能得以创造。

——比尔·乔治

作者 | 比尔·乔治

来源 | 泰普洛领导力（ID：Taplowleadership）

什么样的公司，才可以称为真诚？它的标准有哪些？真诚公司与真诚领导者的关系是？真诚公司能为股东创造持久价值吗？

选择这个主题的原因，是因为我们坚信：在这样一个浮躁又喧嚣的社会，在这个资本逐利的商业世界，我们的领导者和企业比任何时代，都需要“真诚”。

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什么样的公司可以称为真诚？这个问题，值得我们每个公司的领导者和管理者深思。在比尔.乔治看来：

“作为一家真诚的公司，它需要某种使命和愿景的指引，并实践一套始终如一的价值观。它授权给员工，向客户提供创新的产品和优质的服务。真诚的公司是持久的公司，致于为全体利益相关者生产产品”。

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“作为一家真诚的公司，它需要某种使命和愿景的指引，并实践一套始终如一的价值观。它授权给员工，向客户提供创新的产品和优质的服务。真诚的公司是持久的公司，致于为全体利益相关者生产产品”。

—— Bill George 比尔·乔治

当然，“真诚的公司”会紧密对应“真诚领导者”的五个衡量标准:

1. 领导者价值观——公司价值观
2. 领导者心灵——授权员工为客户服务
3. 领导者人际关系——持久稳固的组织结构
4. 领导者的自律——服务于全体利益相关者
5. 领导者的目标——使命与愿景

真诚领导者与组织的

互动关系

当真诚的领导者开始着手创建公司时，在领导者与组织之间产生一种互动关系，使每个人都在与他人的协作中得到成长。

领导者受到其组织的影响，并因其组织中的经验而成长。通过与组织的协作，他们在本职工作中更为高效。反过来，组织对他们的领导也作出响应。

这样“共同成长”有一个显著的例子，就是郭士纳，他让IBM转危为安，过程和细节可以在《谁说大象不能跳舞？》一书中找到。郭士纳不仅挽救了IBM, 同时IBM文化也影响了他的领导力。

这个过程被称为同源性，这为组织提供了稳定性，也给内部成长和外部成功提供了经验积累。结果就是：

让领导者自身及其组织，都得到了更新；他们留下的资产，是一个健康的组织，并且能够经受外部的危机与变化。

不真诚的领导者，在一家真诚的公司，是根本无法生存的

由不真诚的领导者领导真诚的公司，这种情况会很少见。不真诚的领导者，在一家真诚公司里简直无祛生存。因为他们的行为与公司的目标和价值观不一致，最终，组织将会迫使他离开。

曾经，宝洁和可口可乐就有过类似案例。当时，这两家公司的董事会，解雇了刚被任命不久的CEO。正因为两个组织都能作出积极响应，于是它们很快再度蓬勃发展起来。

有时，真诚领导者会发现自己陷人了一家不真诚的公司。这时，他有两个选择：改变这家公司或者自己主动离开。但是，要改变一个组织，说起来容易，做起来是非常非常艰难的。

所以，如果一位真诚的领导者，留在与他们的价值观不相符的组织里，却发现自己无力改变，而他自己又不愿意离开，最终的结果就是：组织会吞噬他或同化他。 

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如果一位真诚的领导者，留在与他们的价值观不相符的组织里，却发现自己无力改变，而他自己又不愿意离开，最终的结果就是：组织会吞噬他或同化他。

—— Bill George 比尔·乔治

乔治谈到：

我见过太多公司外表光鲜，暗地里却大行不诚信之道，他们在短期内能生存，是由于其个人力量以及操控财务数字能产生短期成果；随着时间推移，其组织与领导者将会不可避免地经历平均化，从内部持续崩溃。这就是为什么众多的CEO，在执掌几年后失败或带领其组织走下坡路的原因。

乔治提到的这种企业，在中国，更是举不胜举。这些年来，由于没有或并没有践行以“真诚或诚信”为基础的企业价值观，许多中国的本土巨型企业及知名人物，卷入各类案件层出不穷，最终是昙花一现。

一味取悦股东的公司，

最终无法取悦任何人（包括股东）

公司只有通过目标感，才能实现自身的潜力；公司存在的理由，就是激励员工，鼓舞他们将目标变成现实。

近年来，许多公司都选择“卖身”给投资或金融机构，永无休止地被要求股票价格要不断走高。

在乔治看来，“公司一旦迈开这一步，就很难重新获得明确的目标”。假若一家公司一味取悦股东，最终也将无法取悦任何人一 一不但无法取悦客户和员工，最后也取悦不了股东，这是一个悖论。

如果你注意观察，就会发现：许多公司声称他们的首要目标，就是要使股东价值最大化。

这种哲学从其核心处就存在缺陷，致力于使股东价值最大化的公司终将失败。为什么呢？让我们来挖掘一下，这种哲学存在缺陷的深层次原因：

在这些公司里，对短期股东价值的重视，优先于对市场竞争和客户满意度的考虑。有关战略的决策，很大程度上会取决于财政方面的考虑。这样，短期导向会导致错失长期的战略机会。而提升股东价值的短期机会，会不可避免地随之逐渐变少。这时，高层通常会采用财务手段来实现业绩目标，非战略性收购、资产剥离、资产整合、裁员、缩减预算等等措施，纷至沓来。

等到这些财务手段都用完了，企业已就失去了发展的能力。此时，让公司重新恢复增长，将是一个漫长且艰难的过程。通常而言，股东们不会为这样做所需的时间买单。相反，他们会迫使领导层产生变化，或是寻求并购。

只有由真诚和使命驱动的公司，才可能为股东创造更大更持久的价值

在股票市场火热时，很多公司认为能通过某些立竿见影、自上而下的举措，在一夜之间创造出股东价值。许多投资者，亦抱着这样的观念，疯狂抬高公司股价，随后不久只能眼睁睁看着它轰然倒塌。

虽然在财政方面的短视所导致的后果如此严重，但这还不足以概括该哲学中的最基本缺陷。

关注短期价值的真正失败之处在于，无法激励广大员工在工作中表现出色。

虽然高管们经常能被个人的经济获益所激励，然而这些人仅仅是全体员工中的极小部分。对于成千上万负责设计、制造、销售产品以及提供服务的员工而言，最大化股东价值没多少意义，更提供不了激励。

乔治在与多家世界级公司的中层经理谈话中，发现大家有一个普遍的共识：不可能通过帮助管理层，使公司股价上扬而激励员工；他们相信管理层仅仅是利用员工来增加自己的财富，而不是为了员工的利益。

结果就是，员工们只会做他们的本职工作，仅此而已。若没有从心底对员工进行激励与鼓舞，公司的潜在能力就会被逐渐削弱，产品和服务都会流于平庸。所以：

创造股东长期价值，没有捷径可走！可持续增长，不可能通过一系列短期措施来获得。只有受到激励而专注奉献的员工，通过努力工作开发出创新的产品与服务，建立起密切的客户关系，并着眼于企业长期可持续的发展，真正的价值才能得以创造。

一家真诚的公司，

会聚焦于对员工的激励

员工应当从何处入手，融入创造价值的过程？今天的员工，尤其是90后们，更看中对工作意义的寻求。既然他们在工作中花掉的时间，超过生活中任何部分，难道不应当要求有意义的工作吗?

很多公司，容易将目光聚焦季度财务会议上或随着市场向上而走高的股票价格，常常忽视“员工激励”对于创造长期股票价值必不可少的作用。

在一家真诚的被使命驱动的公司，员工激励来自于相信工作目标，并成为创造价值的一分子。

当公司不偏不倚、 毫不犹豫地持续给员工以重要性和目标感时，他们将会作出承诺，付出额外的努力为客户服务。这可能表现为加班加点以促进一项重要的新产品的早日问世，或者在周末回应来自客户的紧急服务呼叫。

相信自己工作目标的员工，有着出乎意料的适应能力。

在乔治看来：

用明确的目标激励员工，是“唯一”能交付革新产品、优质服务和长期保持高质量的方法。你的竞争对手，迟早可以复制任何产品、服务或模式，不管你当前有多么创新和领先。但是，受到高度激励的员工和组织，却很难被复制。

所以，要想实现股东价值的长期增长，最佳途径来自于：

一个表达清晰且真诚的使命，可以持续不断地激励员工的奉献和投入。一家始终如一、毫不松懈地追寻其使命的公司，将创造出超乎寻常人想象的巨大股东价值。

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一个表达清晰且真诚的使命，可以持续不断地激励员工的奉献和投入。一家始终如一、毫不松懈地追寻其使命的公司，将创造出超乎寻常人想象的巨大股东价值。

—— Bill George 比尔·乔治

以上的途径，正是乔治在美敦力所采取的方式，也使得股东价值在十几年中，实现了150 倍的增长。同样，这种途径已被许多真诚公司走了几十年，包括很多我们耳熟能详的世界级大公司。

只有怀着激情与承诺去贯彻其使命，他们才能为客户、员工和股东们创造可持续的价值，真诚的领导者和公司深谙此道！

作者介绍：比尔·乔治

世界上最受尊敬、最成功的CEO之一。在执掌著名的医疗设备制造商——美敦力帅印的12年间，他将这家当时市值为11亿美元的医疗技术公司改造为市值飙升至600亿美元的诚信企业。曾被美国管理学会选为“2001年度风云高阶经理人”、全美董事协会选为“2001-02年度最佳董事”、《Business Week》选为“25位年度最佳经理人”之一。曾担任美国美敦力公司CEO达十年之久，现任埃克森美孚石油公司、高盛公司、瑞士诺华公司董事会成员，并在哈佛商学院授课。