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汇才控股集团发展规划和经营战略初探（之一） ——组织运营管理机制的改革和重塑 文章来自《保险业中介业发展研究系列报告》，作者管树华，现任汇智保险智库特邀顾问 一、战略规划的思维先导 根据调研，笔者认为，当前汇才控股集团需要进一步明确和强化自身整体发展的定位、发展的方向、发展的目标和路径；组织执行的方法（架构）、经营的重点和市场拓展的突破。为此特以汇智智库的身份、角度，做本研究并撰写本战略规划和组织设计咨询方案。我们的指导思想和哲学理念包括但不限于以下信条和原则： 亚马逊老板贝索斯曾经说过：企业战略应建立在不变的事物上，要经常问自己：“在接下来的十年里，什么是不变的？”汇才的战略，也应该建立在长期相对不变的趋势上，而不要建立在一时一事的热闹中。本研究认为，人的生存发展的欲望、需求和自身力量的不断增长，是永恒的趋势，人，才是我们战略的基石或基础。 分工协作的良好配合是经营乃至经济发展的长期追求目标。 成功的企业有各种成功的理由，而不成功的企业的原因可以归结为同一理由就是管理不善。而管理不善的突出方面，通常源于销售出现了问题。所以销售对于一个分销集团而言，更是重中之重。 规划是公司经营发展的决策工具，也是重要决策的研究论证过程和表述结果；当制定决策与发现机遇联系在一起的时候，其行动才有助于企业创造未来。 本规划的目的之一是让企业干部员工把握发展方向，树立成功信心；本规划将坚持自上而下和自下而上的双向沟通的原则，力求集思广益、群策群力，使规划更加科学，可行性更强；本规划力求与个人的职业生涯设计相结合，倡导人人参与规划，层层制定规划，让规划成为全体干部员工的共识和愿景。 本规划力求具备发展的前瞻性、经营的指导性和实施的可行性，让规划成为生产力和创造力；本规划力求将近几年的工作计划和后几年的中长期规划有机地融为一体，保持内在的逻辑性和连续性。 本规划最终将由企业经委会、董事会审议通过方能正式实施；现在的版本是研究和论证的版本或如前所述，为企业咨询方案，其中有相当篇幅的论证文字，正式定稿时会将论证的部分删除，以使其更加直接、精炼。本规划还将定期根据市场的变化和公司的实际发展进行调整、修订、补充和完善。 本规划力求成为企业的发展大纲、攻略全书、治理体系、法规体系、知识体系、质量体系。 本规划要完成的任务或要解决的问题包括集团整体的战略规划、作为后台的管控体系和组织架构；各战略业务单元组成的中台的发展战略和组织架构，销售一线的前台的机构和队伍建设的优化方式和方法。 在复杂多样的管理模式中，我们似乎面对传统产品线模式、产品管理模式（类似于产品事业部制）、分销渠道模式、分销渠道变化模式、客户群模式、客户群变化模式、渠道产品混合模式的选择，但事实上，我们进行组织变革，并非为了选一种唯一的所谓更标准或更通常的组织模型。因为离开具体的战略目标，不论是渠道模式、客户模式、产品模式、抑或是职能模式或其他什么模式，每一种组织结构都会各有利弊，也各有成败。我们要做的是，确定一种更适合我们的发展战略和资源禀赋的主导模式和基础机制，并为之做好融合应用其他模式的配合接口，使之更好地发挥作用，实现目标。 我们的任务是通过战略引导，来加强和改善组织建设，促进战略的实施，同时用组织建设来反观战略的可靠性并强化之；并通过组织建设来优化业务的流程，通过流程再造，来实现我们的目标市场重心从产险到寿险的大转移或大平衡；客群的建设和积累，从收单、展业的随机盲流方式，到自有自建的、靠优质产品和服务吸引连接的方式，实现可持续发展的优质客群的大积累、大优化、大变迁；我们的服务管理从粗放的浅表的形态，向系统的完善的线上线下互补的形态大升级；我们的客户资源和数据资源从散乱碎片的状态，向可深入挖掘和智能应用的状态升级转变；我们的队伍建设和平台建设可以通过汇智云，高效地对接各种终端渠道、各种需求、有更高的投入产出比和产品、技术、标准、指数、人才和文化的输出。 组织没有最完善的，只有最适合的；模式没有唯一的，只有主导的，人才没有全能的，但组织和团队是可以互补的。没有一种组织或模式能包打天下，组织永远都不会是万能或完美无缺的，能弥补组织缺陷的是我们高度的责任感和使命感。 二、战略规划的总体结构 面对客户、市场环境和行业环境，我们的战略规划要按战略规划研究的思维导图指引，解决好战略目标、业务流程、技术能力、业绩评估、组织架构的科学安排和协同关系，才能实现战略规划的目标。 （一）战略规划的要素和结构 本规划的宏观思维导图如下:  图表1 战略研究结构图 这张图大致是我们做发展战略规划研究的基本目录和基本内容，它包括： 市场环境：宏观的市场环境应包括国际国内的经济发展趋势和秩序。 行业环境：我们要充分理解保险、保险中介行业的生态、业态环境和变化，了解它的活力和痛点，并从分析中加深理解，找到我们的发展机遇和入口，方法和路径。 客户分析：同样，我们要充分理解我们的客户，了解人口结构的变化，生产生活方式的变化，消费需求的变化，消费习惯的变化，从中找到我们的目标客户、潜在客户。 在此环绕的基础和背景下： 我们要制定切合实际的发展规划和战略目标； 我们要思考如何优化清晰、简练的业务流程； 我们要研究如何提升企业和员工的技术能力； 我们要做好经营发展的业绩评估和考核分配； 然后，我们要设计落实旨在完成上述任务的组织架构和运营方案。 这些都是一些基础工作，需要我们做扎实做到位，同时还需要我们在目标、导向、路径、方法、任务的过程管理和创新上下苦功夫。 （二）战略规划的动机和方法 下图是强化我们的策划动机和实现目标的过程方法的示意图。  图表2 战略策划目标图 三大导向 导向就是方向引导、目标引导和优先选择。导向上，我们要坚持： 以客户价值为导向——就是以客户的需求、客户的体验、客户的满足、客户的保险保障带来的生产生活的价值提升为导向。 以企业资源为导向——就是基于我们的综合中介服务的资源、一条龙的配套服务，我们的合作伙伴的资源、我们全面的保障产品、我们的服务能力和优势为导向来形成优质的服务。 以市场趋势为导向——既要顺趋势，顺周期，也要逆向思维，弯道超车。 上述三个导向共同引导战略目标，支持追求卓越的发展、战略的发展，超常的发展。 三大路径 路径就是通往目标的道路选择，例如通往人类解放的目标，我们选择的是中国特色的社会主义市场经济的道路。同理，通往企业发展的目标，我们选择的是信息化、集团化和产业化的发展道路。其中，信息化是数字化虚拟经济的模式，平台化是集团化和集成化的水平整合模式，产业化则是专业分工、产销分离的产业链垂直整合的实体经济运营的模式。上述三条路径选择意味着虚拟经济和实体经济并轨运行，也是人网、地网、天网或类似陆海空三军联合作战的齐头并进。 三大方法 发展的方法，除了外延式增长之外，我们更追求内涵式增长，包括： 发展模式创新：包括集团后台的管控模式创新、子公司中台的运营模式创新、分支机构团队前台的销售模式创新等。 管理机制优化：包括资本运作运营等股权设计、管理服务等业务流程再造。 科学技术应用：包括保险专业的、各种新技术的融合应用等方面在内的，底层的力量驱动和工具赋能带来的效率的提高。 三大任务 汇才控股集团现实的工作任务，概括起来包括以下三大任务： 一是设计布局，这里的具体工作包括愿景使命的顶层设计、公司的市场选择和发展定位、投资的战略业务单元的选项、战略发展的规划制定、人力资源配置和组织设计、机构网点的成立铺设等。 二是销售突破，这里的具体的工作包括队伍建设，业务计划的执行，销售指标的完成等。 三是整合价值，包括客户资源、产品资源、服务资源、合作资源、数据资源的运作变现，转化为合理的利润和发展的红利，并为持续发展奠定可靠的基础。 从企业发展体制机制和组织结构能力建设方面看，我们需要做好内部的三大有机平台或组织模块，即决策指挥和管控治理的后台、执行运营管理服务的中台、执行销售拓展创造直接业绩的前台的建设。 三大目标 集团实施战略规划所追求的发展目标，概括起来包括以下三大结果： 一是客户价值的有效的最大的积累； 二是市场份额的有效的最大的提高； 三是盈利能力的有效的最大的提升。 （未完待续，敬请关注） |
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