 飘皓宇 
组织变革从来就不是一件容易的事情。在做业务变革之前，组织里的人员、人员之间的关系以及大家是否有相同的愿景很大程度上决定了组织变革是否会成功。没有一个创新的有变革意愿的组织，并且有清晰的目标和强有力的坚定的行动力，变革很可能雷声大雨点小，无疾而终。 为什么这么困难呢？ 第一变革会涉及到大多数既得利益者的奶酪，即便是一个行将破产的企业，也有部分人不愿意脱离原有的舒适圈； 第二变革实质上是利益的再分配，利益如何分配从来都是一个大难题，挑战的不仅仅是制度，还是人性； 第三禀赋效应。禀赋效应是指当个人一旦拥有某项物品，那么他对该物品价值的评价要比未拥有之前大大增加。这一现象可以用行为金融学中的损失厌恶理论来解释，该理论认为一定量的损失给人们带来的效用降低要多过相同的收益给人们带来的效用增加。因此人们在决策过程中对利害的权衡是不均衡的，对'避害'的考虑远大于对'趋利'的考虑。出于对损失的畏惧，人们在出卖商品时往往索要过高的价格。怎么办呢？可以按照伏磊老师讲的变革八式来一一对照验证，有则改之无则加勉。 1、敲警钟，增加团队紧迫感。在危机没有到来之前，我们已经在舒适区里呆的时间太久，没有变革的意识，或者有想法，但是不够强烈，还是在原有的惯性思维里做事，温水煮青蛙。怎么解决呢？用数据和逻辑推导出不变革就是等死，然后用洗脑式的培训和学习让75%以上的核心团队都认识到变革的紧迫性。我们公司现在原有的业务过了极限点以后就一直处在缓慢下滑的状态里，照说是非常危险的状态了，但是组织没有学习的基因，大家尽管着急，也想着改变，但是感觉无从下手，还是在原来的经验里探索，虽然用力，但是效果不好。 2、抱大腿，形成核心同盟军。变革一定程度上是改变利益结构，至少是打破大家的舒适圈，这个时候，一个人的力量是不够的，一定要团结核心团队乃至所有的人员一起发力。华为的任正非讲把钱给够，不是人才也是人才；当先把利益愿景以及方向讲清楚后，大家才有足够的动力去变革。我们公司从去年到今年做了几个项目，去年的无疾而终，主要原因在于老板自己也没有想清楚；今年的这个项目刚开始，不知道未来如何，目前和其他原有业务是分开的，也就是同一个办公室的人，即便有需要帮助的时候大家各自都是不清楚对方的大概的业务。可是我们只是一个很小很小的企业，这样真的好吗？大家都封闭在自己的小圈子里，做的好或者不好其实都没有办法评定，现在我很明显的看到谁的声音大谁的话语权就多。 3、讲故事，设定目标和愿景。福特曾经说过，我只想工人带着手来就可以了，没想到他们连脑子也带来了。老板自己开阔了思维，到公司一番激情昂扬，可是不讲为什么，不给理由和愿景，即便想和老板同步，可是又因为在探索阶段，做的越多错的越多，老板反而认为你不听他的，久而久之也就不想变革了。 4、树标杆，全员宣贯反复讲。还记得樊登老师讲过日本领导和下属沟通一件事情的步骤，第一遍:陈述工作内容；第二遍:让员工陈述工作内容，看员工接收的信息与你传达的是否一致；第三遍:让员工陈述该项工作的目的，这是为了让员工思考工作的目的和意义，培养员工工作目的性，确保完成过程中不偏离所要达成的结果；第四遍:领导问员工做这件事的时候会遇到什么情况?在员工思考回答的基础上，明确什么情况你需要向我请示，什么情况你自己做主。这是在明确授权的边界；第五遍:询问员工如果由他自己完成此事，他会如何做。这个是为了培养员工的自主创新和思路。那我们有做到这些吗，事前没有足够沟通，事后再来纠正毛病其实已经晚了。 5、扫地雷，领导撑腰多赋能。我们变革失败一个很重要的原因就是没有清除关键障碍，甚至判断错误了关键障碍。关键障碍除了组织机制以外，我认为很重要的还有人的因素，以及对整个行业企业的认知。小企业的资源有限，一定要用在刀刃上。要有一个关键指标，指北针，突破这个点形成正增长。我们这个新项目的突破点表现在于老客户能够持续下单，还能引来新的客户。主要还是在于精选产品，优质低价符合我们的用户定位。 6、树信心，快速见效给糖果。要规划一个可以短期见效的目标，比如一个月内用户增长多少，不要只看销售额和利润，很容易走进误区。一定要给其他用户尽早看到我们有成功的可能。 7、持久战，再接再厉做优化。做变革一个持久战，要不断的根据数据复盘、优化、再复盘，再优化。人的思维惯性力量十分强大，变革是一个动词而不是名词，不断的变化中，不断的成长中。 8、保成果，纳入文化仪式化。最后，这所有的变革在时间的沉淀下都会变成企业文化的一部分。我们为什么需要建设文化，很大的原因就是这个长久的持续的变革会像基因一样刻在我们的组织心智里。 实践&设想 |
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来自： kelvin_huang > 《职场@工作》
