哪些过去的核心竞争力未来不再有用？
竞争环境使得我们还应该掌握哪些能力？
哪些功能（组织职能、岗位设置等）需要被丢弃，又应该增加哪些功能？
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无论是变革，还是进化，最终要的是企业的长足发展，领导者要牵引发展，首先要敢于对自己下狠手，革自己的命，然后带着团队一起进化，不断产生新能力，去适应环境，赢得目标。 作者：胡浩 来源：胡言非语（ID：hutalking） 以前每次走进一些企业的时候，我都会很感慨，甚至怒其不争，他们的基础很好，无论是产品还是人员都并不差，原本可以拥有良好的发展前景，可就是原地踏步。而且从上至下所有的人都清楚地意识到很多思维和做法要改变，甚至高层大会小会都在喊着要“变革”，那为什么一直没有变呢？这非常值得思考。 的确，很多企业需要变革，甚至很多问题都到了非解决不可的地步，更有意思的是，企业的领导者无比清楚要前进的方向，但凡真的去做就一定会让企业变得更好，可就是动不起来，有的企业改变了一部分又调头回到原地，还有很多企业因为变革而失败，实际上能真正变革成功的企业少之又少。 在经历多年的管理实践后，我开始重新思考“变革”这个词语，在企业组织里，每个人对其的理解是不同的，但凡理解不同的事情就意味着力量会发散或相互抵消。还有更多的企业领导者，因为他们有着极强的向上欲望，急切地想将企业带到更高的台阶，又看到了更多成功企业的例子，就立刻大举“变革”的旗帜。要知道，谁不希望自己的企业蜕变成世界级企业的那个样子呢？但在组织里，领导者真的应该开口闭口谈变革吗？我们从三个方面来谈一谈，希望对急于求胜的领导者们有所帮助。
变革，其实最终都是革老板的命 千万不要以为变革就是对于组织结构、流程、业务与产品、人员等方面的调整，也不要以为就是寻找到新的方向后的一系列改变，这些都是表层的理解。为什么很多企业变革最后落不下去？就是因为一定会把刀子动到老板头上。 人们都懂得要与时俱进，都懂得现在的做法不能支撑未来的目标，都知道要改变，可真正要让自己改变的时候，就开始踌躇甚至是反抗了，更不要说那些本身就远较他人成功的老板们，他们会如饥似渴地学习各种先进理念和经验，但并不意味着会接纳对自己的变革。 一位老板在学习了标杆企业的流程建设后，大受启发，回到公司立刻要求建立和优化流程，他在会议上宣讲：“以后一切靠流程说话，所有的资源和权力都体现在流程里，谁说了也不算，流程说了算。” 下属们听了也很受振奋，终于开始规范化管理了，公司一直有很多不按规则办事的现象，尤其是并没有严谨立项的工作，由于直接跟老板沟通好就直接去做了，结果甚至导致出现重大损失的情况比比皆是，如果老板开始尊重流程，尊重授权，那公司一定可以比以前更好。 各部门花了两个多月的时间把几百个流程都梳理出来，并且按L1到L5进行了分级，非常清晰，可流程公布后发现一个奇怪的现象：按照流程做事的人往往推动工作很难，都被卡在各种节点上；而不按流程办事的人，只要相关人员买账，不管对不对就直接办了。 一个分公司的促销项目，由于没有提交合理的投入产出分析及活动细则，被总部市场营销部审批时退回了，本以为分公司会优化后再提交，可是过了一个月都没再走流程，而营销部得到的消息令人惊叹：这个分公司已经做完了这次促销项目了，因为分总给老板打了电话，直接财务就批了费用！可是老板还在责怪市场营销部没管好流程，什么都到他那里去了，市场营销部直接傻眼，不是走流程吗？那还拿我们有什么用呢？  类似的事情不断地在发生，流程逐渐就变成可有可无的东西，而老板依然在强调以流程来支撑公司的健康发展，要通过流程驱动公司变革。 所以，千万不要把变革认为是在去改变下属的做法，认为是去革团队问题的命，真正的变革首先对是老板自己的改变和革命。 一个企业，如果从1000万到1个亿营收阶段，老板的勤劳和智慧一般足以hold住；而1个亿到10个亿也没问题，可以引进一些人才来撑住，但当从10个亿到50亿、百亿时，老板就要有蜕变了，就不是靠固有的经验和做法就能实现了。如果要做到千亿水平，是不是找那些在千亿级企业历练过的更贵更优秀的人才就可以呢？当然不行，老板自己得不断挑战自我，逐步具备领导千亿级企业的水平，才有可能带领企业走向千亿，所以请老板们想象一下自己，当实现级数跨越时，自己当前的思维和能力是否足够支撑？ 所以，当企业要实施变革时，建议领导者不要着急把“变革”挂在嘴边，先好好思考自己要变什么，要革掉什么？
多数人对变革感到不安全感 很多领导者在激动地开启变革之路时，忽略了“变革”二字在员工心里的感受，多数人虽然知道企业需要变革，但他们对这个概念反而是感到不安的，因为容易让人理解为一些带有压力的情况，例如：要进行彻底改变、现有的是无用的、现状充满问题、不清楚未来公司何去何从、变革后自己的位置不知在哪？ 有员工说：“公司现在挺好的，变来变去好几回了，没一次成功，净瞎折腾，现在又要变，可别把公司折腾垮了。” 更有员工这么说：“变革嘛，就是会流血，谁知道老板的刀会指向谁呢？也许公司变革成功了，但我们却不一定有位置了。” 不要怪他们，这些都是是实话，心里话，当员工对变革产生担忧，甚至是不安时，变革的事项又如何能按照预期去推动呢？ 另外必须要注意的是，领导者在带领团队前进时，每一步都是新的尝试，而人们却总是对未知的事物充满担忧，就会选择去多做确定性强的事，而对不确定的探索敬而远之。  但团队成员就是组织发展的核心干系人，多数人会根据当下的认知预判组织发展到下一步带给自己的是利还是弊，如果是前者，他们并不会立刻积极主动去迎接挑战，而是要衡量是否需要更多投入，是否会增加很多麻烦，直到觉得很确定有利才会产生行动意愿；而如果是后者，他们就会没有安全感，用各种自己的方式，隐性或显性地产生阻力。 一家企业开展全面自动化生产的升级项目，这关乎着生产效率、生产品质、绿色节能以及运营成本，本来是极好的事情，也是必然趋势，可是在公司准备大刀阔斧地进行时，却频频出现问题。 新生产线投产还有两年的建设期，原有产能还要延续，原本毫无关联，却在新产线动工后，现有生产线却经常出现大范围品质问题、生产设备停机、骨干员工流失等情况。 公司领导一开始还不理解，以为是现有生产团队管理松懈，可是无论怎么抓都问题不断。直到深入调研才知道，员工心里对自动化产线居然是很排斥的，他们认为迟早会让自己丢掉工作，而且听说公司在设定减少人工投入的目标，所以无心做好生产和质量管理。实际上，公司早就做好了人员转岗和培训安排，几乎不会出现裁员情况。 所以，对的方向，不一定每个人理解都是好的，每个人都站在自己的立场上有着一定局限性的去理解，毕竟个体是要追求利益的。员工对未来变化的不安全感，其实就是组织里很多问题的罪魁祸首，它会造成人们做出一些自我封闭的行为，例如抗拒分享经验、不愿带导新人、配合冷漠、回避挑战性工作、缺乏创新思考、观望多行动少……当缺乏安全感时，就会紧紧抱住已有的那些东西，眼睛看不了远处，那又怎么可能受到高远的目标牵引而做出竭尽全力的努力呢？ 领导者，在带领团队选择更高更新的道路时，一定要打消多数人的疑虑，领导者认为好的变革可能在员工眼里是灾难，如果没能注意到这点，缺乏认知引导，前进的步伐就会受到影响。
相对变革，多数企业更适合“进化” 变革只是手段而非目的，要让企业变得更好，让愿意跟企业一起变得更好的人有所发展和成就，这才是目的。 我一直认为，领导者带领企业发展的过程中，尤其是遇到了跨周期时代，思维上是需要跃迁和大幅转变的，但行动上一定要有连续性，才能保障经营的良性增长。这也是对领导者最大的要求之一，因为你思维上已经意识到了问题，但并不是一斧子下去就能解决问题的，必须要找到适合自己企业的方式，让其产生连续性转变。 任何一个企业都是有惯性的，戛然而止的损失并非都能承担，因此想变革又担忧损失的心态就已经让变革减了分，甚至是说的斩钉截铁，做起来却一种试验的方式，最后资源投入了，时间投入了，却无法成功。 所以更多的企业应该采取进化的方式，就像人类的发展那样，最初是为了适应原始生活要提升手脚能力，逐步进入到工具制作和应用阶段，当群体形成后则需要具备强大的思维能力和创造能力，不断地进化能力赢得生存空间。 更为关键的是，企业进化意味着认可过去，接纳现在，迎接未来。员工们会感觉到自己有机会和组织一起成长，他们会处在良性的情绪之中去接纳变化。 如果还不能理解进化和变化的区别，那我们不妨把企业比作一个生命体，这个时候你就会发现该如何选择发展之道：你会看到武器的威力而砍掉手脚吗？当然不是，你只能学习如何使用武器，并且锻炼手脚来使用好它。你还会发现，因为是用新的工具了，原来的有些能力就不再重要，它们会退化，同时又产生一些新的能力来让你在新的环境中更好地生存。 所以我们应该考虑的主题是，组织、团队和个体应该如何为了实现战略目标而去进化：
当致力于共同向好，一起进化时，内部的杂音会少很多，企业跑动的步伐也会轻快很多。 其实，无论是变革，还是进化，最终要的是企业的长足发展，当然会遇到很多问题，但一开始务必要让团队感受到可能性和安全感，他们希望自己是成为未来那个更好的团队中的一份子。 领导者要牵引发展，首先要敢于对自己下狠手，革自己的命，然后带着团队一起进化，不断产生新能力，去适应环境，赢得目标。  |
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