医院制订''5年规划''，最容易犯这8个错！

“五年规划”将指引医院在未来5年的发展，重要性不言而喻，但在制订“五年规划”时，很多医院都会犯不同的错误，导致规划名存实亡：制订时红红火火，制定完束之高阁。

原因有很多，主要集中在以下两个方面：

• 第一是技术层面的，理念、能力、知识等与规划不匹配；
• 第二是文化方面的，医院氛围与规划不相容。

总体而言，笔者将其归纳为以下8种典型的错误表现。

1.院长将规划职能委托给某位规划者负责。

一个可能的原因是院长从自身角色定位考虑，认为自己的职责就是执行好上级管理部门交办的任务，医院发展好不好和自己关系不大。

比如，很多医院以往的规划工作，多是从政府意愿出发，政府要求什么，医院就做什么，政府要控制费用，医院就要求临床业务科室降低费用，划定一条费用红线，超过红线就对工作绩效进行奖惩，做法简单粗暴，只是为了政府要求，却不考虑政府医改的真正目的，医院高质量发展的真正要求、患者获得感的真正来源、员工幸福感的真正动力是什么。那么可想而知，套路下的规划，也会被大家套路，上有政策，下有对策。

2.将规划与医院其他工作视为同等地位。

不理解规划的重要战略地位和能力不足，导致缺乏对事情轻重缓急的评价。院长过于关注当前事务，在长期规划上投入的时间远远不够，而且规划过程也遭到其他管理者和职能部门工作人员的怀疑。

3.规划过程没有主要员工的适度参与。

有些院长认为制订规划是宏观的，是长期的，是管理问题。临床医务人员不懂管理，所以和他们没有关系。

要找到问题，了解社会期盼，一定要明白，广大医务人员才是提问者和回答者。他们和患者密切接触，是医改的关键环节，他们最清楚医院发展中存在问题和遇到的障碍，他们更了解问题的关键点和解决问题的路径。从他们这里找到问题，同时也会得到答案，充分相信医务人员的智慧。从群众智慧中吸取营养，要从闭门造车，变为开门迎客。

4.规划系统被注入过多的环节元素，所以缺乏灵活性、宽松度和简单性，而且还抑制了人们创造性的发挥。

流程规范是需要的，但由于官僚主义现象的存在，导致规划过程充满了教条主义。比如对时效的限制导致有效提案无法递交。流程只是一个理念，比如，发现问题后可以及时回去进行补充和完善，并非不能走“回头路”。

5.没有制定出合适的长期发展目标。

有些院长始终拒绝采用正规的规划机制，他们总是根据直觉制定决策，这与完善的做法相互抵触。没有科学合理的发展目标，就难以设计合理的绩效指标，也就无法将目标和管理措施联系起来。

比如，有的医院将发展目标界定为具有国际影响力的医学中心。这个描述，既不是愿景（愿景是与服务对象或社会共同享有的，而非组织自身的目标），也不是发展目标（因为定义国际影响是困难的），也直接导致了无法描述使命（使命是组织存在的理由），目标定义错误直接导致了发展目标无法为制订长期计划指明方向。

6.目标执行没有与管理业绩相联系。

这个在规划制订过程中也是非常常见。因为目标制订缺乏科学性，将愿景和目标混淆，没有将愿景量化成为目标，从而导致没有量化的绩效目标。或者，只关注了规划内容，而忽略了绩效评价，导致规划实施过程缺乏监督。

7.规划与整个管理过程相脱节。

这种观点认为规划是规划，管理是管理，规划就是制订目标，管理上并没有相对应的措施。比如，管理者希望医院在十四五规划执行期间，成为区域医疗中心，也制订了具体目标，需要提高疑难危重病症的收治，相应就要提高技术难度。这些都需要通过引进和培养懂技术、善操作的人员，但是执行过程中，医院却没有相关人员引进和培养的机制，也没有经费预算。

8.没有营造一种与规划相容的医院氛围。

这一点在医院管理中很少真正谈及。5年会发生很多变化，执行中也会遇到各种问题，需要发挥主动性和积极性，而不是根据规划死板执行。这就需要营造一定的文化进行激励。营造氛围是一个通俗的讲法，管理学中称为塑造企业文化。文化能够起到金钱激励所无法企及的作用，是发挥人员主动性和创造性的最有效手段。但不可否认的是，一是医院管理者并未意识到文化的重要性，二是更不知道如何塑造文化。

简单来说，在管理实践中，医院文化基本等于院长的领导风格，因为院长掌握权力，指引方向。比如院长具备的是交易型领导风格，特征是强调交换，在领导者与部下之间存在着一种契约式的交易。在交换中，领导给部下提供报酬、实物奖励、晋升机会、荣誉等，以满足部下的需要与愿望；而部下则以服从领导的命令指挥，完成其所交给的任务作为回报。这就形成了“交易文化”。

与交易型领导风格相反的是变革型领导风格，这类领导更多地利用员工的成长潜力。下属首先被视为人，这可能会提高员工的创造力和为公司付出更多努力的意愿，员工和公司品牌之间产生了情感依恋。这样，员工可能会为他们工作的公司感到自豪，当员工被问及自己的意见时，归属感和意义感会给日常工作带来正能量。

这两种领导的区别在于其中的动机。对于变革型领导，你的团队会努力达到目标。虽然薪金和其他报酬同样重要，但真正的目标是成就，而不是报酬。而交易型领导真正的目标是许诺的薪金，项目只是达到目标必要的一步。用我们更容易理解的话就是交易型会导致“要我做”，变革型会导致“我要做”，效果可想而知是完全不同的。

在医院这种知识密集型组织，与医务人员相处的最佳领导方式，无疑是变革型领导风格，但现实中，还是有不少院长更倾向成为一个交易型领导，影响或者阻碍了医院实现高质量发展。

专家介绍

余庆松

惠宏医疗管理研究中心主任

惠宏医疗管理集团董事长

专业方向：医院战略管理、人力资源管理、医院投资管理

社会任职：中国医院协会人力资源管理专委会常委；武汉大学医院管理研究所副所长；北京大学第一医院/武汉大学中南医院/广东佛山市一医院等多家医院常年管理与培训顾问。

来源：医学界智库