|
大家都知道，效率越高，效益越好。 在财务上，有一个重要的指标叫“流动资金周转率”。用钱采购材料（钱变成材料）、制成产品（材料变成产品）、产品卖出去（产品再变成钱），这是一次周转。假如1000万元投在你的企业里，经过这样一次周转，可以获利100万元，那么再周转一次呢？至少就可以再获利100万元，。这样的收益是相当可观的，而且你不用去借钱来投入，自己的钱打滚翻身就行了。 那么，怎样才能让资金再周转一次，然后再再周转一次呢？ 提升工作效率，效率越高，周转越快，钱打滚的次数也就越多。 当然，这里的高效率指的是整体效率。必须是供、产、销和管理支持部门都高效运转。局部的效率提高，并不一定能够带来效益增长。比如一家制造企业，生产效率很高，但销售效率不高，利润依然不能实现。 可惜的是，整体效率提高常常可望而不可即。首先，各个环节人员的能力参差不齐，能力强的效率高，能力弱的效率低。其次，人与人之间、部门与部门之间的配合度不够，有的配合默契，可以“无缝对接”，有的配合不好，磕磕碰碰，扯皮推诿不断，产生内耗，牺牲效率。 “供——产——销——供……”企业的经营就像自行车的链条，链条转得越快，自行车就行驶得越快。为了提升整体效率，企业出台许多文件来规范运行，召开数不清得会议来统一思想，组织一次又一次沟通来解决步伐协调问题。这些措施有效吗？有一定效果，但并不是最根本得解决方法。 什么最能触动职场人？ 当然是个人经济收益。个人经济收益是与考核挂钩得。当人与人之间、部门与部门之间不配合，或者配合得不好时，就会在考核中被扣分，进而被扣钱，那么他们想法设法都要配合好了。如果各个环节都齐心协力，整体效率不就提高了吗？ 本书提出得“桥梁式考核”，就是指具体由协作关系得部门之间相互提出协助需求，由人力资源部将这些需求转化为考核指标，再由具由协作关系得部门之间相互考核。在这种考核方式下，你不配合我，我给你打低分，我不配合你，你给我打低分。为了谋求高分，双方去哪里配合，通力合作，从而实现了共赢，企业也因此获取了整体高效率，资金周转加快，钱打了一个又一个滚，利润也就滚滚而来了。 实践证明，桥梁式考核可以给企业带来巨大的收益，让企业通过加快资金周转来实现利润倍增。 |
|
|
