   关注我们，打造行业领先企业 1 ● 为什么要精益变革？ 当今全球经济一体化，经济环境瞬息万变，企业面临愈演愈烈市场竞争。为获得长期的市场竞争力，企业变革势在必行，而帮助丰田创造商业奇迹的精益变革更是成为很多企业的共同选择。 2 ● 什么是精益变革？ 企业转型是组织将业务模式转变到一个期望的未来状态的过程。精益变革需要组织学习一种新的思维方式和行为方式，其特征不是执行一系列的步骤或解决方案，而是解决目标，过程和人的关键问题。 精益转型是在组织中引入变化的过程，其目标是最大化为客户创造价值。作为这个过程的结果，浪费的活动被识别、删除或优化。采用这种思维方式的公司正努力通过创造零浪费的价值过程为客户提供高价值——为公司提供最大的投资回报。 为了实现这些目标，公司必须有前瞻性的管理，能够优化技术和资产，创建一个优秀的产品和服务流，它同时用于生产和服务领域。 对于“精益”概念的一个普遍误解是，它只在制造业中有一席之地，而这与事实相去甚远。精益对许多不同类型的组织都是有益的，例如研发，建筑，软件开发、项目管理等。各行各业都有通过精益变革而获得成功转型的公司，例如航空业的波音公司、英格索兰、GE、丹纳赫等。 从价值流角度来说，在公司完成门到门价值流并实施了最初的精益化后，即可拓展到包括供应商在内的整个价值流。开始扩展精益价值流的时机取决于组织的商业模式以及大小。 3 ● 精益转型失败的常见原因？ 精益变革之路并非一帆风顺，如丰田、丹纳赫等成功转型的企业更是凤毛麟角。其中一些还在努力进行变革，然而举步维艰。常见的导致精益转型失败的原因主要有以下一些： ◆ 未上升至战略层面，关注企业整体 为什么优化计划总是无法带来预期的效果？通常是因为企业采取的是零碎的、垂直化的优化方式，在非重要战略目标方面花费了大量的时间，甚至没有意识到这些努力是支离破碎的。 但要抓住组织变革的最佳机会，需要跳出垂直化结构，因为通常这些机会都处在边缘地带，不易发现。只有从全局审视企业，才会清晰地看到，整个企业是由人、流程和技术构成的复杂系统。在这个系统中，人、流程和技术三个要素要根据关键利益相关者的要求创造价值。  很多企业进行了轰轰烈烈的优化行动，却很少甚至不去关注全局。它们采取了精益理念，即以资源消耗最小化及消除浪费为核心进行价值创造。 企业变革是企业从现状转变成未来某种愿景状态的过程，推动这一过程需要彻底改变心态，采取全局视角，贯彻行动以达成预期的变革目标和目标。 要进行变革，必须了解企业。需要退后一步，鸟瞰全局，彻底了解目前的状态： · 战略目标是什么？ · 企业目前是如何实现这些目标的？ · 企业应该有怎样的表现？ · 如何缩小现实表现与目标之间的差距？ · 构成企业的各个主要“部件”和“控制杆”，目前情况如何？ ◆ 精益转型是一种战略，而非项目 精益完全不能被视为一个项目。相反，对于一个企业来说，精益是一种永无止境的长期战略，一种通过持续消除浪费促进销售和收入增长的战略。从一开始就视精益为一种项目会很快导致失败。 精益转型是一种战略，而非一个项目。精益必须以从企业组织由上至下部署一个清晰愿景作为开始。企业上下员工必须明确企业愿景和发展方向，同时，必须对所使用的所有 KPI(关键业绩指标)和评估方法有全面理解。  能把愿景级联式下达给企业内的各个部门是成功的关键。企业的战略部署确保不同部门和服务功能的不同行动计划的一致性和连贯性至关重要。 否则，战略部署结果看上去如同美丽的焰火但会稍纵即逝。在几年实施后，企业自认为精益完成了。但事实上，他们只是运用到精益方法的 10%-20%而已。 ◆ 高层领导参与不足 为本组织带来持续改进的主要动力来自中层或少数高层。当高层领导没有作为一个统一战线提供支持时，精益转型很难取得成功。高层领导不需要在任何活动中都站在最前沿。 但是，它们可以通过以下几种方式提供支持： · 提供鼓励并参加重要的相关活动； · 让员工看得见，容易接近； · 确保员工了解每项活动的原因和重要性； · 将持续改进作为组织的优先事项； · 利用他们的权威或资源来消除员工寻求改进的障碍。 ◆ 同时启动多个项目，没有足够的资源 很多企业同时启动多个项目，但并没有准备足够的时间成功实施这些项目。许多企业错误地认为，精益是专家的事情。这完全不对。企业必须动用所有资源改善内部运作和管理，因为企业所有员工的智慧所产生的改善良方远多于少数几个专家的点子。 ◆ 欠缺员工支持或者抗拒改变 在一个企业里，通常地，整体员工会按照一个常见的规律分布。在这个分布里，小部分人员被称为“早期采纳者或先锋”。抗拒改变型从来不属于这类人群，而是由占总人数一小部分、被称为“拖锚者”或者美国人常说的“山洞人”（简称 C.A.V.E ，即“反对几乎一切事物的公民”），这些人压根儿不想改变，也将会一成不变。 分布在中间的一大部分人员被称为“摇摆不定的大多数”。他们通常无所适从，总是坐等观望，然后随波逐流。有一点非常明确而且显而易见，那就是：如果企业高层采用“正面管理”方式推行好的结果，“早期采纳者或先锋”，随后“摇摆不定的大多数”将被推向正确的方向。  但如果企业管理风格以“负面管理”为基调，如负面评估事物或者采取严惩方法管理企业，那么“山洞人”就会站上风，他们会把“摇摆不定的大多数“引向歧途。不仅仅精益，企业的其它所有项目或多或少都会以失败告终。 ◆ 失效的工具箱-忽视人的作用 新乡重夫博士提出的30%~40%和 60%~70%规律，即丰田生产体系不超过30%~40%的成功来自工具手段，而 60%~70%成功则来自人。 丰田生产方式并不是一套工具，它并非只是包含准时生产、作业小组、5S、看板等内容的一套精益工具，它是一种高度发达的生产制度，结合了所有部分而成为一个完整的体制。 这个完整的生产体制，其根本在于支持与鼓励员工持续改善他们的工作流程。不幸的是，许多关于精益生产的书籍把丰田生产制度误解为提高工作效率的一套工具，致使这些工具迷失了方向，也忽略了丰田生产方式以人为核心的精髓。 更全面地来看，丰田生产方式其实是应用丰田模式的原则，最初的重心放在生产环节，但事实上，其原则涉及更广泛层面，完全可以应用于工程、行政管理、后勤服务等环节。  其实，实行精益真正重要的工作现在才刚开始！你的员工并不了解丰田生产方式背后的文化基础，他们并未对此生产制度的持续改善做出贡献，或是他们本身并未改善。在丰田模式中，带给丰田生产方式生命的是员工：他们工作、沟通、解决问题、一起成长。 在日常作业中，工程师、技术熟练的员工、专业的质量控制人员、供应商、领班及作业人员（是最重要的）全都参与解决问题与持续改善的工作，历经时日，人人都成了解决问题的专家。 ~~ 未完待续 ~~ 唐道述Dantotsu®专注于精益转型战略咨询，汇聚中国顶尖顾问，为包括全球500强和中国百强企业长期提供管理咨询服务。 战略领先 | 组织领先 | 运营领先 |
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