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“车到山前必有路，有路必有丰田车”，这句广告语相信大家都耳熟能详，但“丰田”本身，大家可能了解的却不多。 丰田成立于1937年，是一家传统、系统结构机器复杂的汽车制造企业，在2021年《财富》杂志“世界五百强”榜单中排名第9，营收和利润在整个汽车行业均排名第一，净利率也是遥遥领先，是当之无愧的汽车行业之冠。
丰田公司除了生产汽车之外，还有一项非常重要的“产品”——精益生产。 精益生产是对丰田生产方式的赞誉，也指具备丰田生产方式特征的生产组织、管理方式。 “精”即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；“益”即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。 精益的目的是彻底消除无效劳动和浪费、最大限度地为企业谋取经济效益。通过精益生产，能够实现越来越少的投入获取越来越多的产出。 如此优秀的公司的生产组织、管理方式，自然引得学习者趋之若鹜，但想学精益生产的公司很多，真正能够转型成功的企业却凤毛麟角。 很多企业本着“拿来主义”的态度全盘照搬之后，不但没能提升生产绩效，反而造成企业的混乱。 学习精益生产，进行“精益转型”的失败，会影响公司管理层在公司的领导力，影响员工的士气，让企业又回到原来的轨道当中去。 那怎么才可以做好精益转型呢？ —1— 精益生产工具是APP 组织方式是操作系统 精益生产包括两部分：一是精益生产方式，二是支持这种生产方式的组织方式。 这种组织方式在呈现上是小批量，多频次的准时生产，实际上是以客户为核心的企业文化，充分尊重和认可人才及团队价值，持续改善，不断地挑战自我，不断地精益求精的一系列制度保障和共识。 如果把精益生产工具看成是APP，那么组织方式是后台的操作系统。用户只是下载APP还不行，还必须有后台的操作系统支持。 在精益转型的过程中，我们除了技术流程方面的引入，除了整体系统的建构，更要重视在这个过程中的组织推动。 亚特·伯恩在《精益转型管理实践》中，第一章就明确指出“精益是战略，由高层领导，对人进行转变。”精益转型首先必须要放到企业战略的高度，否则就沦为简单的工具。工具的应用也能带来工作效率的局部提升，但是那不是精益生产的真正内涵。“由高层领导，对人进行转变”，亚特·伯恩强调了在精益转型中组织和人的重要性。 李书玲在《组织设计》中讲到，每个企业家心中都要有三幅地图，战略地图，组织地图，员工心智地图。没有伴随着“管理体系发育”和“人员能力升级”的“组织地图”的演变，“战略规划”很难实现。无法转变为“员工心智地图”的组织地图只是一张图片，而毫无力量。 无论是人还是组织都有惯性。如果一个企业原来的生产是大规模生产方式，那么产品的堆积和库存，在员工看来是理所应当的，在企业这个组织中是默认合理的现状。如果企业要转型精益生产，那么就必须要改变员工的心智地图，让员工认识到且有能力去改变现状，同时要从组织上予以保障。 如果公司要做精益转型，确定了要做精益转型的战略，没有相应的组织推动，也没有去改变员工的心智地图，这样的改变肯定是徒劳的。 —2— 精益转型具体怎么做？ 1、确定精益转型的战略前，要有组织的概况诊断。 对于大部人企业来说，做精益转型之前，企业都会对现有的生产方式做一个诊断，尤其是针对目前的问题做深刻而详细的描绘，这当然是必不可少的，但是在这个过程中，我们也不能忽略组织概况的诊断。 国内大部分生产企业，是由管理层负责制定规则、解决问题，一线员工只负责执行，不需要员工有太多的思考。福特汽车公司的创始人亨利·福特曾经抱怨说：“我明明只雇了一双手，怎么来了一个人。”这句话虽然是开玩笑，但也是这种思维的典型写照。 而在精益管理中，需要由一线员工自己发现问题、不断解决问题、不断改善流程。尤其在精益转型的过程中，需要调动员工的积极性，共同去发现问题，解决问题。 因此在开展精益转型之前，我们需要对组织的形态有个判断，对未来推动过程中可能面临的问题做好准备，同时，也需要就组织问题和企业的最高决策人达成共识。 在精益转型的过程中，必然面临管理和组织方式的调整，如果最高决策人不认可这一点，那么在技术层面做再多的推动，也是事倍功半。 2、确定精益转型的组织架构，要做到权责明晰，新旧分开。 在组织设置中，权责明晰是基本的要求，要遵循目标任务体系。关于新旧分开是很多精益转型中忽略的问题。 对企业而言，他本身存在一个运行系统，企业中的每个人都是这个运行系统的一部分，每个人都身处于这个系统当中，自知或不自知地融入了企业运转的系统，这从某种程度上限制了人的思维方式和认知能力。在原有的系统中，很难长出新的系统。 在历史朝代的变更中，主导变革的都不是原有的官僚体系的受益者，而是偏离在这个体系之外的人。 在企业精益转型的过程中，既要保证原来系统的运行，同时也要有一个新的组织来推动系统的改善，可以称之为改善中心。精益转型成功之后，企业依然要保持运行系统和改善中心的独立。 企业的发展不是一劳永逸的，没有完美的组织架构，只有随着企业现状不断调整的组织架构，需要在发展的过程中保持动态的平衡，不断改善，消除浪费，这也是精益管理的核心思想。 3、日常推进工作中，时刻注意组织能力的打造。 组织能力是企业得以胜出的关键核心能力，就像每个人都有核心的能力。组织能力具有阶段性，是一个组织区别于其它组织的竞争力。 每个企业都有自己独特的组织能力，比如海底捞的组织能力是差异化服务，海底捞所有的制度流程都围绕这个差异化服务来设置。 杨国安在《组织能力杨三角》中讲到，企业要想持续成功必须掌握两大关键成功因素：
不管企业原有的企业文化和组织方式是怎样的，真正实现精益管理的企业，组织能力必须包含持续改善，对人的尊重，自我更新学习。在转型推动中，企业要时刻注意打造组织能力。 比如对于“持续改善”这项组织能力，我们需要从三个维度来考虑。 首先：员工能力，员工会不会，员工是否有能力去做改善的事情，是否具备需要的知识、技能。 其次：员工思维模式，员工愿不愿意，很多精益转型的公司，由于员工对精益的误解，认为精益转型就是“裁员”，带着非常强的抵触情绪，这是精益转型的阻力。 再次：员工治理方式，我们的组织架构和信息沟通系统是否支持员工去做这样的改善。比如很多精益转型的企业，给员工定了任务，但是没有相应的资源，或者资源分配不合理，导致无法开展工作。
在组织精益转型推动中，要时刻围绕组织能力来进行，我们需要思考如下的问题：
—3— 总结 精益转型对企业而言是一个系统的搭建过程，不能一蹴而就，但是必须在短期内看到一些成果，才能团结心力走向未来。 对中国企业而言，目前是进行精益转型的大好时机，“天时、地利、人和”已经具备了前两者。 “天时”是趋势，改革开放四十年以来，我们的艰苦奋斗取得了如今的成果，如何走向下一个四十年，精益转型是大势所趋。 “地利”是资源条件，过往几十年，我国缺少精益方面的知识书籍，缺少精益转型的专家，缺少相关经验，现在这些问题已经全部解决。 “人和”要靠企业的掌舵人能够认识到精益转型的重要性，团结公司的组织能量，作为战略去推动。 在精益转型中，要做到“战略依托，系统构建，组织保障，文化加持”，重视横向的价值流构建和纵向的组织推动，营造不断改善具备竞争力的企业。 |
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