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这是美业观察的第599期内容；新朋友请点标题下蓝字或搜索微信号mygc360关注。 2018美沃斯医美大会
文 / 美业观察 尚佳琪发自武汉 演讲主题:《医美机构未来的商业模式和发展形态》 演讲人：李永刚—美立方医疗美容连锁集团执行董事
李永刚在演讲分享中，首先指出了商业模式的9大要素，对医美机构的企业战略而言，大致范畴如： 价值主张——安全、塑美、逆龄、抗衰 客户分类——客户细分，以18岁以上女性为主 分销渠道——线上、线下渠道 客户关系——沙龙会员体系 收入来源——服务客户变美诉求的收入 核心资源——医生及优秀的管理运营团队、资金、顾客、医疗质量 关键业务——美容外科、美肤、注射等 重要伙伴——上游产品供应商、媒体 成本结构——人员、耗材、实体、获客 商业模式即通过利用商业机会来创造价值，从而设计的交易内容、交易结构和对交易的治理方式，他认为一个好的商业模式能够体现出获得资本和产品市场认同的独特企业价值，帮助企业实现战略目标。 那么，什么是好的商业模式？李永刚罗列了几个标准：定位准、难模仿、轻资本、盈利模式清晰、目标市场大、易复制、风险低。 同时他强调，在日益变化的医美大环境下，医美行业存在着不同的商业形态，而不同的商业形态导致了商业模式的不同。医美大环境经历了怎样的变化？李永刚分别从医美营销模式、运营模式、消费群体、产业格局的变迁来展示。 首先讲解的是医美营销模式的变迁： 2007年前医美机构仅通过向传统媒体投放广告来传播品牌；2007—2015年期间是重金营销、百度竞价时代；2015年魏则西事件后，百度降权，电商时代来临，医美机构可通过各大垂直移动互联网平台、自媒体等多渠道营销，并更加注重社群经济。 李永刚用一个很有意思的比喻来描绘这三个阶段，即医美营销模式经历了广撒网捕鱼时代——钓鱼时代——养鱼时代的变迁。 其次是医美运营模式的变迁： 2000年以前，医美机构无运营，仅通过小广告引导顾客上门； 2000-2008年这一时期为粗放运营，医美机构处于供小于求的不饱和状态，运营环节的重视度不高；2008年后，精细化运营逐渐被医美机构重视，品牌规划、运营流程、绩效管理、产品包装等运营体系逐步完善。 再次是医美消费群体的变迁，一个不争的事实是，中国医美市场发展速度很快且年轻消费者正逐渐成为推动这一市场的主力军。同时医美行业正处于一个消费和产业升级的时代，医生创业、市场垂直细分、资本力量推动、线上线下布局…各种现象级事件不断产生。 那么，在现行大环境下，医美行业有哪几种商业形态？未来又可能会衍生哪些商业形态？其各自商业模式的特点、利弊是什么，李永刚做了部分解读： 大型全国连锁品牌 这一类机构经历了三个时期，初期连锁扩张、营销血拼、打价格战争；中期整合并购、兼并淘汰，如今已所剩不多，可以说剩者为王。 区域品牌 这一机构在地级市布局，有总店对各分店进行运营管理、营销策略、培训技术等支持，对区域市场分层截流具备地域优势和品牌优势。 学术高地（附属整形外科医院） 这一类机构往往是民营资本通过3P模式，完成公私合营，是公立招牌私有化运作的医院，其最大的优势在技术权威、人才培养上，往往作为大学医学院附属整形外科医院，是行业内技术权威的聚集地。 这三种机构的商业模式大致相同，同时具备一些显性特点，如：议价能力强、医生资源丰富、运营管理能力强、分销渠道为直客、成本投入较大，对标成熟的商业模式，其满足盈利模式清晰、目标市场大、难模仿等标准，但有运营风险大且不易复制的不足。 医生集团（价值奶牛） 这一类医美机构如“联合丽格”，作为连锁品牌方，与医生合资成立诊所或投资医生已开的个人诊所，冠以统一品牌名称，为所投资的的诊所提供一系列投后服务：统一营销、供应链、信息化管理、人员培训、维权甚至个人生活的关照，其最大的核心资源是医生。 共享医院 共享医院是另一种医生集团的变种，在一个面积2-3万平方米的大型平台，采取机械分离模式，以众多医生工作室为结构，平台提供基础医疗、平台推广和综合服务，本质上讲这是一种分享经济。 这两类机构商业模式的特点是：成本投入低、客户关系强、医生资源强、运营管理弱等，对标成熟的商业模式，其符合定位准、风险低、盈利模式清晰、轻资本、难模仿的标准，但也有不易复制、目标市场小等不足。 专科医院 这一机构虽小而美，重度垂直，通过打造单项爆品带来差异化的竞争优势，为医美机构创造项目高利润和品牌关联溢价。 这一机构的商业模式特点有：客户细分定位准确、成本投入低、但客户关系松散、关键业务单一，对标成熟商业模式，其符合定位准、风险低、易复制、盈利模式清晰、轻资本的标准，但同样也有易被模仿、目标市场小等不足。 渠道医美 渠道医美为客户提供专属的私密服务，和生美利益共享、采取高频的合作模式，其最大的特点是与客户关系密切且成交单价高。 渠道医美的未来饱受争议，但不可否认的是其仍然占据一定的市场份额，这一机构的商业模式特点：分销渠道主要为线下、收入高、成本低，但客情损耗大。对标成熟商业模式其定位准、易复制、轻资本、盈利模式清晰，但运营风险大、目标市场小且易模仿。 云诊所 新氧、更美、悦美等线上流量平台垂直布局线下，通过强大的平台优势为线下机构导流，其最大的优势是拥有顾客资源的独占性。 这一机构商业模式特点是：成本投入低、收入来源低、分销渠道在线上，对标成熟商业模式，其定位准、风险低、易复制、轻资本、难模仿，但盈利模式不够清晰且目标市场小。 在梳理完八大模式后，爱思特集团总裁胡思波作为模式之一的代表，对经营管理做了系统性的思路梳理。如下： 演讲主题:《医美机构经营管理基本逻辑和路径》 演讲人：胡思波—爱思特集团总裁
爱思特集团总裁胡思波在演讲分享中，指出了目前医美机构经营管理效率低下的现状。 他认为经营、管理的辩证关系为：经营思路引领管理工作、管理工作为经营思路服务，正确的经营思路引领管理工作才会实现医美机构的利润目标。他提出，医美机构的经营管理工作具体要围绕客户流量、客户单体、客户循环三个维度展开。 首先关于客户流量，胡思波认为，在同质化的流量渠道背景下，医美机构要“知己知彼”，多渠道合作，摸索总结各个渠道特色，掌握获取流量的不同路径和方法。 其次医美机构要重新刷新对客户单体价值的认知，即客户单体价值=客户单项价值+年度价值+终身价值，在流量导入后，确保客服、运营、咨询师、医生等全体工作人员对流量导入战略意义的认知程度及态度一致。 他强调，流量只是一个入口，各节点专业能力的综合性才是决定客户商业价值最终释放的体量。 最后，胡思波着重强调了“客户循环”，他直言，因初诊引流成本高昂且成交价格低，单次初诊无法承载机构运营成本，因此没有客户循环便无法摊薄运营成本，没有重复购买便没有盈利机会，医美机构必将亏损，而客户循环的前提条件是客户满意度。
胡思波从三个方面解析客户满意度： 满意度理念（内在驱动力） 基本医疗属性的专业感和基本服务属性的态度感，两者构筑客户满意度的基本底线，基本底线要求必须贯穿每个客户体验节点，包括信息推广——在线咨询沟通——检索评估——现场咨询、环境体验——初次购买体验服务——术后关怀——重复购买体验服务——推荐分析等环节。 什么是专业感？胡思波指出了广大机构对于“专业感”的理解误区，“专业感”不仅是核心专家的技术力，还要从细节管理的构建中体现专业度，融入在与客户接触流程的每个环节中。 胡思波认为打磨顾客满意度要遵从木桶效应，不应该追逐某个环节满意度的最高点，而是要坚持每个环节满意度的基本底线，避免工作人员犯低级的服务错误，同时判断满意度的高低，不能简单看评价表，而是让复购率来说话。 满意度形式（外在驱动力） 在满意度理念的基础上，医美机构应将各操作细节给予制度与标准量化，同时增加一些标签效应，赋予个性服务的仪式感，比如护士与术中客人握手的陪护式关怀、为手术客人叫车接送等。 满意度KPI指标（管理路径） 满意度理念和满意度形式需要管理制度的约束和保障。胡思波强调，医美机构应该细化员工KPI考核指标，如投诉率、年度人均复购率、年度人均到院频次、客户互动端正向评价打分、业绩增长量、增长率等。
打造医美机构核心产品也可强化品牌体验专业感、提高顾客满意度，并带来差异化的竞争优势，为医美机构创造项目高利润和品牌关联溢价。对此，他总结了几个塑造路径： 1、内部探索、挖掘、优化、学习，提升一个子项目的独特技术体系，成立项目组（包含总经理、专家、运营、营销、咨询等） 2、运营与专家互动，将子项目标准化设计，流程化操作，设计好价格、疗程、套餐以及一致的包装与话术。 3、营销在标准化基础上抓取易被客户察觉的、感兴趣的差异化进行包装、推广、展示。 本文作者
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