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海尔张瑞敏： 总裁薪酬2020-09-21 做问题的终结者 在一个企业内，有问题的制造者、问题的发现者、问题的传递者、问题的分析者以及问题的解决者。当然，我们谁都不想当问题的制造者，也不想当消极问题的传递者，大多数人喜欢做问题的解决者，即便解决不了，大多数人也愿当问题的分析者。但作为领导者，一定要做问题的终结者。也就是说无论问题是别人发现的还是你自己发现的，无论问题是别人制造的还是你自己制造的，问题到你这里都要画个句号，将问题彻底终结，而不是继续扩大、传播、引爆。 美国前总统杜鲁门有句名言：“问题到此为止！”一般来说，员工都有自己解决问题的能力，除非是在他们能力范围之外的问题，他们才会求助管理者。这时候，当员工捧着问题来找你，管理者一定不要“再踢皮球”了，竭尽全力帮助员工将问题终结掉。
海尔有一句管理名言：管理的本质，不在于知，而在于行。意思就是说，做管理不应该说得多行得少。管理者的能力体现在哪里？体现在“行”上，即“解决问题”的能力上。 一切管理活动都是围绕“解决问题”的终极目的展开的。管理者在管理活动中，无论是发现问题、认识问题、分析问题，最终都是围绕解决问题而进行的，解决管理中所遇到的各种问题才是管理的最终目的所在。 但可惜的是，很多管理者尤其是不称职的管理者在遇到问题时，第一时间要做的就是抱怨和推卸责任。要知道企业的管理成本是相当高昂的。当问题出现时，管理者应该立即行动起来，分析问题、解决问题，而不是推诿、扯皮，这样下属才能满意、客户才能满意。有了员工和客户的满意度，企业才会重用你，员工才能信服你。 还有一种不好的情况就是，当问题出现了，不少管理者都习惯于“先内部批斗，再解决问题”。这其实是一种最无效的管理方法。管理者一定要认识到：问题出现了，“先解决问题，再总结和提高”；“指责、批斗”，甚至“打和骂”是解决不了任何问题的。 解决问题的能力是作为一名管理人员必须具备的能力，缺少了这种能力，就不能称之为合格的管理者。就像有些管理行家说的，管理者能发现问题是本事，能解决问题才是能力。只有具备了解决问题的能力，管理者才能真正体现出其在企业中的价值。 那么，管理者在工作中如何才能做到更好地解决问题呢？要解决问题，首先要分清问题的分类。一般情况下，企业中出现的问题，按其发生的情况，可以分为四类： (1)经常性出现的问题，有时会以个别问题的表象出现。 (2)虽然会在某一特殊情况下发生，但在本质上仍然属于经常见的问题。 (3)真正的偶发性事件，在出现过一次之后一般不会再出现。 (4)首次出现的经常性事件，这类事件容易被误以为是偶发性事件。
海尔在互联网时代创造了一种新的管理模式——“人单合一”。“人”就是员工，“单”并不是狭义的定单，而是用户需求，把员工和用户需求联系在一起。从2005年9月20日提出来到现在，海尔探索了12年，目前全世界主要的商学院，像哈佛商学院、斯坦福商学院、沃顿商学院以及中国一些商学院都把它写成教学案例，并成为哈佛商学院师生最受欢迎的案例之一。因为他们认为“人单合一”是互联网时代下一个商业模式，至少是一个方向。
在海尔，它已经体现出它的作用，我们去掉了一万多名的中层管理者，企业变成了一个创业平台，也就是说我们不是给员工提供一个工作岗位，而是提供一个创业机会。我们把它变成像杜拉克所说的“每一个人都是自己的CEO”，形成了一个人人都有机会成为创业家的创业平台。我们的企业不再是科层制，它只是一个创业的平台，从一个企业变成两千多个小微的生态圈。像亚马逊创始人贝佐斯说的：组织不应该大于8个人，两张披萨饼可以喂过来就行。因为人员的多少与信息量的多少是成正比的，这个组织的信息量是组织成员的平方。如果有8个人，他的信息量是64，但800人的信息量就大到没法控制了，所以我们变成很小的自组织——小微，一个个的小微。现在有很多已经获得风投，有的小微也已经挂牌新三板。我对于这些小微来讲只是他们的股东而不是领导。 4.普适性的模式才能创造更多价值 我们的模式不仅在国内做得很好，国际上也非常看好。2016年6月，海尔并购了美国GEA。并购交割的时候，我去美国哈佛大学访问，和哈佛的12位教授一起交流，他们说海尔的模式很好，如果这个模式能够在美国GEA推广成功，那就真的是在全世界都有普适性的。 GE公司有120年的历史，线性管理非常严密，但显然不适合现在时代的发展。海尔并购GEA之后，开始尝试人单合一模式。经过一年多的时间，效果已经显现。兼并之前的十年，GEA销售收入下降了11%，而2017年增长了6%。 过去几年，GEA的利润增幅一直在4%-5%，而去年的利润增长了22%，利润增幅是收入增幅的好几倍。 这是我们在美国推行人单合一模式的结果，但还没有完全推开，还有很多困难。过去，GE像所有企业一样是串联的。研发，制造，销售，谁也不管谁，部门之间互相不通，我们先问一个产品到市场之后，能不能第一步首先不要让它成为孤儿，产品应该由谁负责？所有部门应该连成一个整体，串联变成并联。这样一来，每个人都会为这个产品怎么创造用户价值而努力。
我认为“人单合一”有普适性，就在于它首先是体现人的价值，因为所有人都一样，都希望得到别人尊重，希望把自己的价值充分体现出来。 美国《财富》杂志采访我的时候，问我：很难想象，这么大体量的一个国际化并购，而且国际化并购失败率有80%之多，你们竟然一个人都不派到GEA，让他们自己做，他们怎么会做好呢？我的回答是：我们就像你们西餐当中的沙拉一样，每一盘沙拉里面的蔬菜都是各式各样的，但是有一样是统一的，就是沙拉酱。我们的沙拉酱就是“人单合一”。“人单合一”把人的价值放在第一位。你不能是股东第一，应该是员工第一。因为股东只是分享价值，而不会给你创造价值。 传统模式鼓励优秀员工跳槽，平庸员工留下！ 一个企业留下的都是平庸员工，这个企业只能等待倒闭 解决方案： 一、建立不同等级的薪酬考核体系 1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如20万/月），主要关注过程考核指标，比如访问量，跟踪量，考核分值等，设置小额奖励 2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如40万每月），主要关注效果性指标，比如毛利，回款，培训考核等，奖励力度偏中间值。 3）入职一年以上：业绩平衡点为常规值，比如说可以设置50万元每月，主要关注毛利，回款，培训考核等，奖励制度为常规值 4）高级业务员：一年平均业绩达到500万以上，第二年就可升级为高级业务员，薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度
二、建立业务经理晋升机制和年终奖分配机制 高级业务员可以升级为业务经理，业务经理则对其下属采用不同的业绩平衡点，等级薪酬也将进一步提高 1）业务经理：年均业绩达到500万以上的业务员，均有机会成为业务经理 2）高级业务经理：一年团队人均业绩达到500万以上，不包含本人业绩，第二年晋升为高级经理，享受更高的提成分配 注释：这种方式是建立在提成的基础上的，年终奖时可以额外奖励优秀的员工。每年的奖励分三年发放到位，如果员工离职，则不再发放奖金
三、建立更高级的的合伙人制度 比如说，高级业务员，业务经理都可以有机会成为内部合伙人，一起分享企业利润红利 个人建议： 可以先做三到五年的合伙人模式，再做股权激励最好。合伙人就是员工自掏腰包入股，但是不拥有公司股份，并且合伙人也不享受剩余价值，而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配好企业的分配率、员工的回报率就好了，说现实的一点，只要比员工把钱放在银行的利润高，那就可以。 合伙人模式分两种 1.公司合伙人：作为合伙人分享整个公司的经营成果 2.项目合伙人：只参与具体的项目的利润分成与责任承担
四、建立股份制与期权分配机制 高级业务经理培养年业绩达500万以上的的业务员超过10人的，就可以成为企业股东或者自己成立分公司，拥有一定的自主权。 给员工做了3-5年的合伙人以后，根据其贡献，制定不同的合伙机制，可参考以下两种 1.契约：测算公司的股本，签订股权代持合同，让那个优秀的员工成为企业股东之一 2.期权激励：通过三到五年的时间，让优秀的员工不断增加公司股份 总结：现在很多企业很多采用底薪加提成的激励政策，所以，没有让公司二婚员工成为利益共同体，所以就导致很多优秀的员工被挖走。而李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的能力。
五、PPV量化加薪方案 对于一些刚入职的业务员来说，前三个月比较难，因为业务不熟悉，销售技巧也不熟，所以就很难赚到钱，压力也比较大。再加上企业对员工的开单要求也比较高，所以，一些运气不好的业务员，很难挺过这三个月。但是，如果延长考核周期，企业又容易赔钱。所以，必须要优化薪酬模式，让员工在开单前，可以通过承担其他工作来赚一些钱。 而所谓的PPV产值量化薪酬模式，就是指将员工的工作职责，工作内容，工作项目，工作结果等以一种可以量化考核的方式进行利益分配，形成一种多劳多得的利益分配机制， PPV模式让那个业务员可以做到一专多能，成为复合型人才，同时做更多的事情，也能获得更多的收入。比如： 1）跟单业务员，跟踪生产流程，完成交货，跟单产值工作 2）市场调查员，调研市场，提供完整的市场信息 3）信息统计员，协助统计和分析市场调研的数据 4）客服，对客户进行回访，收集客户反馈 5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料进行数据分析 6）公司里面的行政，后期，美工等工作也可以根据个人能力担任 没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！ |
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