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最近，英国首相卡梅伦在伦敦举行的 “中英工商论坛”致辞时，特别引用了阿里巴巴董事局主席马云的“利他学”，“如果你想赢在21世纪，你必须学会让别人强大，让别人比你更成功，那样你才能成功。” 马云说，“过去，阿里巴巴就是靠帮助中国中小企业，他们成功了，阿里巴巴才有今天的成功。” 这就是企业运用利他哲学获得的成功。 说起利他哲学，它是日本著名的企业家稻盛和夫推出的一套经营哲学，稻盛和夫他之所以能够接受或者是建立“利他哲学”跟他的经历有关系。稻盛自己创业之初，目的也是为他自己，直到突然有一天他遇到了大情况，11位一直追随他的员工把他拦住了，而且要求他承诺定期加薪，要对未来做出保障，否则就集体辞职。稻盛开始意识到这些员工理应不感兴趣，凭什么要为你的个人抱负去奉献我的一生呢？从此之后他的思想发生了巨大的转变。他把公司的目标变成了全体员工都能接受的目标，他为所有员工未来的幸福、精神和物质两方面做出保障，这样员工也会为企业做出贡献。这就是利他哲学。 稻盛的哲学其实可以上溯到中国明朝的时候有一个大学者，王阳明，他认为“依良知而行必得天理，依天理而行必得天助”，这就是稻盛后来所理解的“自利自生，利他则久”（来自《兆林分享：企业要学会利他哲学》）。 我们推行软件工程，往往也会遇到困境。在推行的过程中，总会遇到以下阻碍： a) 领导不够重视。推进软件工程就是质量部门或者新组建的EPG的职责，领导在下达这个任务之后，就坐等结果了； b) 程序员不支持。程序员肩负着繁重的软件开发任务，软件过程改进带来的计划/监控/QA等一系列措施，都使得他们开发软件增加了诸多约束，而这些约束并没有给他们带来什么可见的好处。 要破解软件工程推进的种困境，也需要运用利他哲学。 利他哲学首先考虑的就是利他。如果我们推进软件工程遇到阻碍，首先不应该去批评和责备，而是要想一想推进软件工程会给组织以及所有的执行者、受影响者等利益相关方带来什么好处或收益，而不仅仅只是一味地要求别人重视和关注，一味地要求别人遵从和付出。 比如对于组织内的一些中高层领导，在要求他们重视和关注之前，首先要理解他们各自的任务和职责。要弄清楚软件工程的推进，能够给他们的任务和职责带来什么样的帮助。弄清楚这一点，在软件工程体系中，予以明确，在体系宣贯和与中高层领导沟通的过程中，讲清楚这一点，推进软件工程，是能够帮助他们做好他们的职责，完成好他们的任务，这些领导自然就会关注软件工程推进的进程，自然就会给予他们能够给予的帮助。同时，在持续过程改进的过程中，也要注意做出的给予他们帮助的承诺是否有效实现，如果效果欠佳，就要持续改进。领导们只要见到成效，他们就会一如既往地关注和支持。 而对于程序员来说，要考虑你的软件工程推进能否帮助他们减少加班，增加薪酬福利，提升他们的技能水平，帮助他们晋升职称，以及取得一个又一个的成绩。如果能够做到这些，你的软件工程推进工作也会得到他们的支持。 利他哲学的第二点，就是利他之后再利己。在社会心理学上已经有了一个共识，在利他活动当中，帮助者和接受者同样从中受益。前面提到的阿里巴巴集团因为帮助了中小企业，结果自身也随之发展壮大，成为重量级的电商企业；稻盛和夫创办的京瓷和第二电信都已经成为世界500强企业。 我们推荐软件工程，如果也能很好地运用利他哲学，那么，推进软件工程的过程中，那些变革的观望者、执行者、受影响者不仅不会带来阻碍，还会给我们的推进给予帮助和支持；而有了他们的帮助和支持，软件工程的推进，就会得到不断取得成功。如果软件工程的推进不断成功，那么，我们的组织会从中受益，软件工程的推进者也会从中获益，比如，在我们GJB5000评价员队伍当中，就有很多因为推进GJB5000而得到职务晋升的机会。 这就是在软件工程推进过程中运用利他哲学创造的双赢。 微信号：IdeaofSE |
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