今天我就先谈谈稻盛和夫的思想精华。
在中国出现“稻盛热”决非偶然。我认为原因有两个，其中之一在于稻盛先生和稻盛哲学本身。
稻盛先生创办企业的目的是：“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献”。在这样的理念之下，不仅经营者，而且全体员工都是企业的主人，都都愿意为企业的繁荣而努力工作。不仅员工们获得幸福和满足，而且能给客户提供价廉物美的产品和服务，能给股东多回报，给国家多交税，给社会多贡献。
在中国出现“稻盛热”的另一个原因在于中国和中国的企业家。
许多人赶上了“改革开放”这趟快车，但是不少企业家内心却感觉内心空虚。同时，西方的绩效主义虽然能刺激劳动者的积极性，但是由于中国缺乏西方基督教的背景，企业内的人际关系变成庸俗的金钱关系。
同时，现在中国民营的大、中、小企业家基本上都还是创业者。他们有亲身创业的艰苦奋斗的经历，而且其中不少人内心对员工、对行业、对社会具备使命感。
利他经营，是稻盛经营哲学最重要的一条。在企业经营中，稻盛先生思考的第一问题不是企业能够赚取多少钱，而是是否能利他，是否能给顾客带来利益，是否能给行业带来利益。正是站在这样的角度，稻盛先生鲜明提出企业的经营必须要有“企业经营的大义情分”，即企业经营为别人(社会、顾客、行业、竞争者，甚至环境)带来什么样的价值。
这一点与马云又是不谋而合。在阿里巴巴10周年的庆典上，他曾经说：“我认为这世界在呼唤一个新的商业文明，旧的商业文明时代是企业以自己为中心，以利润为中心，创造最有价值，希望能够获取更多的利润，以自己而不是以社会为中心；21世纪，我们需要的企业是在新的商业文明下，在新的环境下面，如何对社会的关系，对环境的关系，对人文的关系，对客户的关系，重新进行的思考。”
马云对谈稻盛和夫
在这混沌的、前景难测的时代，企业家应该怎么办，应该如何带领员工走出困境？哲人企业家、京瓷名誉会长稻盛和夫与阿里巴巴董事长马云，就企业家对付危机应有的心态、以人为本的经营等本质性话题展开了对话。
以下为对话精选：
危机前重储备，危机后莫健忘
稻盛和夫：我认为金融危机是自然对人类的惩戒，让人类深刻反省。人类“希望更加富裕、更加便利”的欲望推动了科技发展，构筑了近代文明，但月盈则亏，欲望过分膨胀，危机就降临了。我们无论是做人，还是经营企业，都应该懂得“知足”，学会谦虚。
马云：我们不谋而合，我总觉得人很健忘。人们在1998年的亚洲金融风暴和2001、2002年的网络泡沫中得到很大教训，但如今又遗忘殆尽。我周围许多人的话题尽是“钱赚了多少倍，投资股票获了多少利”等等，自私的欲望使人疯狂，我对这种反常的状况抱有强烈的危机感。
今天的世界正直面危机，但作为企业家要有乐观的思考，与其把它当成灾难，不如当成测试自身实力的一次难得的机会。
稻盛和夫：凡是优秀的企业，都会把萧条看作再次成长的机会，但有一点很关键，那就是“储备”，然而，华尔街的先生们却不喜欢我的经营思想，认为企业拥有大量现金对股东而言并非好事。他们希望让金钱更多地获利。他们看重ROE(自有资本利润率) ，就是说相对于自有资金而言产生了多少利润。用这个指标来考核，就要减少现金存款、减少自有资本，这样来提高股东的收益率。
但是，企业过于“瘦身”就无力承受危机，没有储备也无法抓往再发展的机会。要把萧条、把危机变成机会，就必须在平时不断增加储备，经营企业应该脚踏实地。
马云：同投资家打交道也不是我的强项。阿里巴巴自创业以来一直贯彻“客户第一、员工第二、股东第三” 的经营原则。作为企业家我们必须看到客户和股东看不见的东西，在经济景气时注重储备，才能在经济不好时进行投资。
成功不属于个人
马云：初创时，我缺技术、缺资金、缺经验，犹如盲人骑瞎马。只是很幸运，没有落马而已。
当时，我借款2000美元开始做生意，失败多于成功。后来，我萌生了一个创意——通过网络向中小企业提供服务。
1999年2月21日，我至今难忘，在并不宽敞的房间里，我和17个伙伴聚在一起，畅谈世界电子商务趋势。当时，我们一律不向亲友借钱，就以自己口袋里的钱出资，一共5万美元。同时商定各自准备10个月的生活费，每月工资只付500元，10个月后如果一事无成，大家就散伙。
稻盛和夫：马先生只付区区500元，靠理想和使命把大家团结起来。我不禁想起京瓷创业时的情景。当时我是一名公司职员，研究新型陶瓷，和8名同事一起创办了京瓷，也是一无所有。我扮演了京瓷创业者的角色，只是作为一个角色演出而已，这是一种偶然，这个成功不属于我个人，而是靠伙伴和社会的帮助。
马云：我很害怕用“成功”二字，阿里巴巴创业才9年，与京瓷比只能算刚刚起步，问题、课题一大堆。同时互联网本身的历史还很短，之所以存在是因为社会需要，它必须为客户和整个社会创造价值。
稻盛和夫：阿里巴巴获得了社会承认，马先生却不失谦虚之心，这很难得。一时成功的人而后没落，原因就在于他们“我呀我”的，自以为是，忘却了谦虚。日本古语中有“言灵”这个词，就是说必须将灵魂注入语言，讲话时必须抱着信念，才能震撼人心，引导行动。我讨厌那些讲话轻飘飘的领导人，特别是在当今严峻的经济形势中，领导人对自己所说的话必须充分负责。
马云：对，不需要讲漂亮话，只要触及事情的本质就能打动人心。我常对员工们讲“我是水泥”，水泥可以把许多东西凝聚在一起。企业家必须不断加深对员工的理解，加强与员工的交流。
以人为本的经营在中国
稻盛和夫：我已退出经营第一线，但过去经济不景气时我总是跟员工强调以下几点：第一，形势确实不容乐观，但我们决不悲观；第二，团结一致，萧条期里公司内部会出现不协调的声音，因此要比平时更加强调团结；第三，一起动脑筋想办法，从点滴做起，努力削减费用，这是继续生存的绝对条件；第四，全员营销，不光针对老客户，还要敲开新客户的门。
为了帮助日本中小企业的经营者搞好经营，我创办了“盛和塾”——企业家的学习型组织，在中国江苏无锡等地也有企业家在组织学习活动。
我认为中国今后的发展也要依靠广大的中小企业，但企业要长期繁荣，必须具备正确的经营哲学。
马云：我认为企业成长可划分为三个阶段，首先是创业期，企业要生存下来；其次是成长期，提高企业经营管理水平，树立明确的事业模式；第三是发展期，充实技术和资金，实现飞跃性发展。
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