设备人，维修计划制订六大原则（本文较长，耐心看完）

原则一：成立独立的规划组

不应该是这样：

在班组主管办公室，为每位规划师划分了独立的办公区域，并配置了办公桌和电脑。维修经理人史密斯向主管办公室走去，他并不期望看到太多的规划师，因为他们应该是在各个工作区域做调查而不是呆在办公室。班组主管没有在办公区域也是正常的，因为他们也应该多跟班组人员呆在现场。但是，当史密斯经过燃油输送泵区域的时候，他看到规划师站在脚手架上帮一个维修工提升阀门。

原来，班组主管要求当天内要把阀门的事情解决。但是阀门太庞大，维修工根本无法单独一人完成，规划师就被指派过来协助解决。史密斯明白，规划师也是听主管指令办事，但是，他心里已经开始意识到工作安排趋势令人担忧。在他看到的事实中，超过半数的时间规划师都是在班组工作。进一步跟踪发现，班组人员大部分时间的工作都是无规划的。在上周，史密斯甚至看到一个规划师在工具室帮忙。那天工具室紧缺人手，规划师就被工具室主管请求过去支援。作为维修经理人，史密斯犹豫着要不要给班组主管提建议，因为他知道班组主管已经是在尽心尽力地做好工作。但是，事实证明企业是需要规划师来规划工作以达到更好的完成效果。因此史密斯决定与班组主管好好谈谈。

应该是这样：

每位规划师都有独立的办公区域，一个小隔间配置了办公桌和电脑。维修经理人史密斯向规划师的区域走去。但他并不期望见到太多的规划师，因为他们中的多数人都应该是在不同区域做各种调查。果然不出所料，在四名规划师的办公室，史密斯只看到两名规划师呆在办公区域办公。其中一名规划师负责将计划信息添加到工单中，另一名规划师负责在档案系统中查找设备信息。回办公室的路上，史密斯刚好经过燃油输送泵区域，看到两名维修工将阀门提升到恰当的位置。

原来，工作计划有效促进了这项工作的完成。工作计划中给出了阀门的重量，因此工作开展前就去工具室领了合适的皮带。另外，工作计划中也提醒了班组主管由于阀门过重需要两个人来完成工作。因此人员方面也提前做好了相关安排。与维修工交谈一番后，史密斯往自己办公室走去。经过泵区域的时候，他看到第三名规划师拿着一个笔记板和一沓的工单表。规划师说刚在动力车间调查完三份工单，现在赶往化学废物处理系统区域调查另四份工单。史密斯感到很欣慰，因为规划师们都在做应该做的计划性工作。当然，主管们也都明白做好工作计划的重要性，因为约翰逊主管早上就拒绝了另一个区域发来的支援请求。

综上所述，维修经理人应该将规划师独立成组管理，避免主管们将规划师指派到别的岗位支援或当技术人员使用。目前的实际工作中，规划师还是常常被用作区域技术人员指派到不同的岗位支援工作，以致他们没有时间来做更有帮助的规划工作以辅助将来的工作。将规划师独立管理更利于他们专注于未来的维修规划工作。

原则二：专注于未来的工作

规划组应专注于未来的工作（还没有正式开始的工作），为维修部门提供一周以上且可执行的规划工作。这些规划工作能够用于制定每周的工作计划。技术人员或主管负责解决工作开始之后出现的任何问题（除了紧急情况），并在工作完成后给予规划组工作反馈。反馈内容包括工作中出现的任何问题、计划变更事项及其它有助于改良规划工作的有用信息。规划师根据反馈的内容更新现有的工作计划或将反馈信息归档以帮助未来的工作。

不应该是这样：

莎莉是机械工作组A组的规划师，负责10名机械师和10名电焊工的工作规划。周一，她根据上周末的运行记录报告规划计划范畴及编制计划，并将上周完成的所有工单归档。但是，她还没来得及处理邮件，两名焊工来到办公室，要求她出具票据办理阀门出库。刚办完这个事情，广播传来呼叫，一名机修工请她帮忙处理强压通风机的轴承间隙问题。她知道这个事情非常重要，所以花了整整一个早上的大好时间与制造商沟通确认。到了下午，还是不停地有人来找她帮忙处理各种事情，而她自己的首要工作却还没有开始。当然，她还是觉得挺有成就感，因为她也是在为维持企业持续运行的重要工作付出努力。

应该是这样：

莎莉是机械工作组A组的规划师，负责10名机械师和10名电焊工的计划工作。周一，她根据上周末的运行记录报告规划计划范围及编制计划，并将上周完成的所有工单归档。查看完邮件之后，她就开始将工单整理归档。将新工作计划所需要的相关信息收集完整后，她将档案归还回去。“不错！这里有份空气压缩机的备件清单，”她自言自语道：“这可对机械师开展工作有很大的帮助！”工作完成了大概一半，莎莉又在以前的工单中发现了有价值的信息。

将计划内容编制好、现场巡检后，她在下午三时左右就完成了要做的规划工作。剩下的时间，她找之前向他咨询过选材建议的工程师聊了聊。她觉得很有成就感，自己就像是维修工作中的一个新服务，既提高了生产率又最终为企业利润做出了应有的贡献。她能感觉到自己的努力起到了更好的作用而不仅仅是旧观念中的“工作努力”。

原则三：组建分级文件

在设备标签编号的基础上，规划部门维护好简单、安全的档案系统。档案系统有利于规划师利用积累的设备数据和设备信息改善规划工作，尤其是一些重复性较高的维修工作。大部分的维修工作在一定时期内都是重复的。档案信息有助于制定维修策略或更换计划。主管、技术人员及工程师应该接受培训，以最少或不需要规划师的帮助，进入档案系统搜集到自己需要的设备信息。

不应该是这样：

大卫需要规划两项工作。其中一项是简单的更换过滤器，另一项是维修滴漏的次氯酸盐排放管道。这两项都是常规的工作。但过滤器并不在预防维修计划内，因为不同的操作模式是以不同的间隔插入过滤器。操作工负责监控压力差，并在发现过滤器出现故障征兆的任何时间填写维修工单。这是大卫第一次浏览过去两周的系统档案，FC表示燃油服务系统，IR表示通风口化学处理系统。他很确定能在系统里面能找到一些过滤器的信息资料。几分钟后，他终于找到了与过滤器相关的资料，但是没有找到与排放管道相关的资料。大卫将过滤器和垫片的库存数量复制出来。现场检查排放管道后，他决定将排放管道切掉，更换为PVC管。接着，大卫将PVC管的库存数量也复制出来，同时在工作计划中添加了一项工具间领取PVC管的证明。不等大卫做完规划工作，主管胡安就问起次氯酸盐泵的设备信息如何查找。大卫告诉主管过去两周的所有信息都已经归入档案系统中。然后主管胡安就只能耐心地在一堆的档案资料中查找相关信息。

应该是这样：

大卫需要规划两项工作。其中一项是简单的更换过滤器，另外一项是维修滴漏的次氯酸盐排放管。这两项都是常规的工作，但过滤器并不在预防维修计划内，因为不同的操作模式是以不同的间隔插入过滤器。操作者负责监控压力差，任何时间发现了过滤器开始出现故障征兆，填写维修工单。因为操作者已经在工单上写了相应的设备标签编号，所以大卫能够在档案系统中轻易地找到两个相关的文件，如NO2-FC-003和NO0-IR-008。

正如大卫猜想的那样，他在档案系统中找到了几个与过滤器相关的工单和一个与排放管道相关的工单。大卫留意到工厂更换过三次过滤器，其中两次技术人员都有提供相关报告说明排放管是因为气压增加而出现泄漏。大卫决定改良一下工作计划，包括拧紧综合交错的滤网盖的提醒，包括操作员要在技术人员收拾离开前进行压力测试，因为以前就发生过滤网盖事件。大卫将过滤器和垫片库存数量从以前的工单中复制出来。现场检查排放管后，大卫决定切掉排放管换成PVC管。大卫在工作规划中附上了PVC管的库存数量和到工具室领取PVC管的证明。同时，档案中还记载着因等待操作员排净管道导致的工作延误。很明显，管道已不能自动排放干净。因此大卫在计划工作时增加了一条批注以提醒主管安排操作员提前处理清洁问题。

大卫刚完成计划工作，主管胡安就找他要次氯酸盐泵的设备信息。大卫给胡安找出档案位置，告诉他过去的工单信息都存放在NO-0-IR目录中。如果胡安还是不能找到想要的资料，他可以查阅运营与管理手册。同时，大卫让胡安找到任何有用的信息都给他复一份，以便增加归档到对应的设备档案中。

原则四：规划师专业的知识与技能

规划师应充分运用他们的经验、技能及档案信息来确认工单的预估时间。规划师应具备娴熟的工艺技能、出色的数据组织技能、良好的沟通能力及优异的接受计划技巧培训的能力。

不应该是这样：

利恩是一个学徒，已经完成了成为技术人员的所有必要要求，等待接收工作。他也是为数不多的对规划师这份工作感兴趣的人之一。他接到的第一份工作是校准泵。虽然他已经接受过培训并完成了几次校准的工作，但他还从没有处理过此次任务中这种规格的泵。他在档案系统中查找资料，果真发现刚好有这种泵的校准工单可以参考。在以前的工单上，预估需要10个小时来完成此项任务，实际现场技术人员的报告中记载的时间也是10个小时。因此，利恩将时间预估为10小时。第二份工作是修复风机，没有现成的参考信息。幸运的是利恩有两次类似的工作经验。他相信这份工作需要两个人花两天的时间来完成。为预防突发事件的发生，利恩将时间预估为两天半，多预了半天的时间。

后来，技术主管分配了校准泵和修复风机的工作。布鲁克接收的工作是校对泵。尽管布鲁克未到现场巡查，也不明白为什么校准工作要用这么长的时间，但他相信并接受规划师预估的时间。布鲁克拿到校准泵的工单并到现场查看一番后，马上知道完成此项工作仅需要4或5个小时。布鲁克决定利用整个上午的时间进行设置和调整，并在下午完成它，这样可以保证完成质量。完成校准工作后，交接班的前一个小时他向主管提交了报告。这份工作最后花了9小时而不是10小时。与此同时，斯科特和弗雷德接到的是修复风机的工作。尽管修复风机的过程中发生了几个突发状况，这份工作还是在预估的两天半时间内完成了。突发状况的发生导致弗雷德在某个修复点上耗费了几个小时。同时，一个轴承已经损坏到不能维修的程度，也耗费了不少时间到库房领取新的轴承更换。

几天后，利恩回收了两份完成的工单进行归档。校准工作花了9小时，利恩记录归档。然而修复风机的工作没有提交任何异常反馈报告。

应该是这样：

利恩是一名有15年多维修经验并持有资质证书的机械工。他已经完成了成为规划师的培训，并顺利通过了测试和面试。他要处理的第一份规划工作是校准泵。15年多的工厂经验中，他处理过多次校准的工作，当然也包括此次工作要处理的这种泵的校准。

首先，他到档案系统中查找资料，找出了同种类型的泵的校准工单。之前的工单中预估了10小时来完成这项工作，实际处理的技术人员也在报告中注明了处理时间为10小时。同时，记录中没有解释为何此项工作需要如此长的时间来完成。在利恩的经验里，多数的技术人员仅需要5个小时左右的时间就可以完成此项工作。因此，他果断地将时间预估为5个小时。第二项工作是修复风机，并且没有相关信息可供参考。幸运的是，利恩有两次类似的工作经验。他确信这项工作需要两个人花2天的时间来完成。所以，利恩将此项工作的完成时间预估为2人2天。

后来，机械主管分配了校准泵和修复风机的工作。布列塔尼虽然没有到现场查看具体的情况，但是她也倾向于接受规划师预估的工作时间。因为她相信利恩具备规划师应有的能力，也相信她规划的工作时长。布鲁克接到校准泵的工单后马上知道这项工作需要4到5个小时就可以完成。她用了一个上午的时间设置和调整泵。没有异常延误的发生，她在午饭后1小时就向主管提交了报告。最终，这项工作的完成用了6小时而不是预估的5小时。与此同时，斯科特和弗雷德接收到的工作是修复风机。因为发生了几个异常状况，弗雷德在某个修复点上反反复复调整了好多次。最后断定其中的一个轴承已经损坏到不能维修的程度，只能从库房拿了一个新的轴承来更换。因此，这项工作最终用了一天半的时间来完成。工作完成后，技术指导斯科特详细解释了此次工单延迟完成的原因。

几天后，利恩收到了两项工作的完成工单并归档。此次校准工作多花了一个小时，根据反馈的信息修复风机的工作遇到了异常问题。其实，多花或少花一个小时完成工作属于正常情况，工作过程中遇到异常情况也属于正常情况，毕竟工作规划并不是一项精确的科学工作。

原则五：识别工艺技能

规划师应具备识别工艺技能的能力。一般来说，规划师的责任是先“清楚是什么工作”再“清楚怎么做这项工作”。规划师希望为每一项工作制定详细标准的计划（除了紧急事件）。因此，规划师应根据每个工作的要求尽可能详细地规划工作。规划师应了解工作请求的范畴，必要时包括发起人的意图说明；应规划工作中的总体战略，包括前期计划（如果还未有的话）。技术人员运用他们的专业技能完成具体的工作。对于经常重复的工作，规划师与技术人员应共同协作不断完善流程和检查单。

不应该是这样：

通常情况下，班组人员中仅有约五分之一的工作是在有规划的基础上开展的。这让规划主管保罗十分担忧。其中的关键问题不是主管们不需要有规划的工作，而是在已有计划的工作完成前规划的内容无法与工作衔接起来。在这种情况下，班组人员自然会将注意力转向累积的计划外的工作中去。班组人员处理计划外的工作所存在的主要问题是不能充分利用备件清单及其他相关资料信息。而这些资料信息，规划师在平时的工作中都已有所积累。另外一个问题是主管们掌握的信息不足也难于掌控工作进度。同时，规划师太少导致他们太忙无法按时有效地将完成的工单归档，档案系统自然不能被很好地管理和利用起来。

有些人会认为规划工作是一件浪费时间的事情。有个电工曾跟保罗说：“我不需要被告知如何运行管道！”这个电工已经对这种婴儿式的管理感到厌烦。有其他不同的技术人员也有类似的抱怨。

应该是这样：

通常情况下，班组中有大约五分之四的工作是在有规划的基础上开展的。这是规划组主管保罗可以接受的范畴。规划工作中所面临的主要问题不是班组主管们不想要有规划的工作，而是在某些时候主管们将他们的技术人员引领到计划外的工作中去。计划外的工作通常是紧急并且不能及时做好太多的规划。保罗知道，如果工作人员越来越习惯在工作计划基础上开展工作，他们就会越来越希望在工作开始前得到更多的规划及评估信息。这自然就导致对规划师的需求增多，同时他们也应该不断努力不断完善工作范畴、预估时间、工艺技能、文案信息及其他注意事项以避免工作的延误。规划师可以规划主管们还未起草或未真正开始的工作。班组人员在工作规划基础上开展工作的好处是能充分利用规划师所积累的备件清单及其他信息。主管们也有足够的信息来掌控工作进度。因此提升工作规划水平和积累有用的文档文案就变得日益重要。不过，仍然有少数的技术人员理解不了范畴规划和文档信息对他们及进度信息对主管们的工作的重要性。

一些技术人员认为如果提供的不是详尽的、有步骤的规划过程，工作规划就是一项浪费时间的工作。曾有技术人员向保罗抱怨说他没有收到如何操作某些区域管道的示意图。保罗只能耐心地给这名技术人员解释这是需要技术人员根据现场实际操作来决定的。另外，其实规划师已经预留了60英尺的管道以避免部件原因造成工作延误，同时又足以满足任何布局。

维修计划原则六：绩效管理

有效运行时间是衡量劳动力效率及工作规划与调度实效的主要方法。有效运行时间是指可用于工作的时间比例，在此期间，技术人员不因等待分配、清洁、备件、工具、说明书、运输、人员协调或设备信息的延误而影响现场的工作效率。分配前进行工作规划可减少工作中不必要的延误，工作调度可减少工作之间的冲突与延误。

不应该是这样：

管理层不明白为什么可靠性会持续下降。与规划部门讨论，似乎一切都很正常。班组主管声称虽然规划师们都很忙，但还是能够把他们的首要工作做好。

应该是这样：

起初管理者并不能理解为什么可靠性会持续下降。与规划部门探讨之后，一切就都明了。班组主管声称尽管规划师们都很忙，还是能够把他们的首要工作做好。但是，通过对人力总体状况的了解，发现绩效管理比理想生产力要低。管理层已经留意到工具柜和储藏室这两条路线。除此之外，这种间断似乎有些过度。管理层决定改进直接工作时间，这意味着将给工作规划与调度过程带来一些问题。工作规划就是帮助班组人员进入工作状态走出工作延误状态。

即使没有进行正式的测试，能够理解有效运行时间是宝贵的时间、延误时间是一种浪费也有助于改善工作。适当进行研究，可量化直接工作时间，提高改善需要的人员教育，及展示改善成效。有效运行时间与其说是对班组人员的绩效考核，不如说是此种杠杆作用运用到规划过程中取得成功的体现。

工业课—工业人商学院

本月联盟重点推荐TPM、点检、MTP、TWI咨询培训师（讲师）左明军