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是GE成就了六西格玛还是六西格玛成就了GE 整个90年代GE围绕着：全球化、服务、六西格玛和电子商务4个战略主题发展。六西格玛的理念是源自1995 年4月的员工调查中发现质量问题已经为许多员工所担忧，并通过调查结果表明GE 有质量问题，而电子商务的理念姗姗来迟引人争议。这时候LarryBossidy（后来联合信号的CEO）作了一次出色的展示，证明了六西格玛的确可以节省大量开支—而不仅仅是“感觉良好” 的利润。一旦各种条件都得到满足，韦尔奇便立刻启动这个计划。 第一个动作是任命加里·雷纳为六西格玛的终身负责人。由于他头脑清晰，工作起来全心全意，因此他能将我们的热情转化为具体方案。接着请来了在亚利桑那州斯科茨代尔(Scottsdale)管理六西格玛学院的前摩托罗拉经理米克尔·哈里 (Mikel Harry) 。1996 年1 月在博卡推出了六西格玛计划，“摩托罗拉用10 年时间所办到的，我们必须在5 年实现—不是通过走捷径，而是通过学习他人。”韦尔奇在博卡会议的结束语中将六西格玛称为公司前所未有的最雄心勃勃的工作。自此六西格玛与GE成为不可分割的一部分。 GE是如何看六西格玛 当我努力把公司的经营内容转向服务的时候，班上的学员自然就会问：“我们是不是不要产品了？”“如果你没有伟大的产品，你就不会有服务。”在我们一开始推行“六西格玛”质量保证计划时，他们就问：“为了在GE 公司得到晋升，是否每个人都必须接受‘六西格玛’‘黑带’训练？”“训练对你的确有帮助。”我回答说，“这是又一条能够使你脱颖而出的渠道。” 1999 年我们推行电子商务计划时，学员们开始问，他们是否还需要继续接受 “六西格玛” 训练。有些人特别想跟上我们数字化努力的脚步，以至于他们不想花费两年的时间接受“六西格玛” 训练。 我回答说：“‘六西格玛’是一项基础教育，是对你进行区分的又一个标志，这个标志就如同你的本科或者研究生学历一样。而数字化只是一种工具，就像读或写，每个人都要会。”——摘自《杰克·韦尔奇自传》 GE是如何推进六西格玛 我们还培训了数千名“绿带”级人员，他们要经过为期10 天的培训，学习六西格玛的原理以及在日常工作环境中解决问题的方式方法。这些人并不脱产，相反，他们获得的是增进日常工作的一个方法。如同所有创意一样，我们用奖励机制作支持。我们调整了整个公司的奖惩计划：奖励的60%取决于财务结果，40%取决于六西格玛结果。2 月份，我们把大部分赠送性股票期权发给了参加“黑带”培训的员工，而这些员工应当是最出色的。我们还是花了3 年的时间，才把所有的最佳员工放在六西格玛计划中。我们在第一年共培训了3 万名员工，在培训方面投入了2亿美元—并节约了1 .5 亿美元左右的支出。 第一年，我们在整个公司范围内应用了六西格玛，用于降低成本、提高生产力、调整有问题的工艺流程。下一个阶段的工作就是应用六西格玛的统计方法调整并设计新产品。 我们发现，六西格玛不仅仅属于工程师们。在质量计划方面，一种常见的错误理解是认为这些计划只是针对技术脑瓜的。而实际上，它适用于任何工种中最好的、最聪明的员工。工厂经理可以运用六西格玛来减少废品，增强产品的稳定性，解决设备问题，或提高生产能力。人力资源经理需要它来减少聘用员工所需的时间。地区销售经理可以用它来预测可靠性、定价政策或价格方差。同理，管工、汽车修理工和园艺工人可以用它来更好地理解客户的需求，调整自己的服务以迎合客户。——摘自《杰克·韦尔奇自传》 统计思维与统计理论系列[1] 整理不易，欢迎点亮再看！ |
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