【原】GE公司：企业文化打造韦尔奇时代竞争力

GE公司：企业文化打造韦尔奇时代竞争力

刘昆山

美国通用电气（General Electric）公司，简称GE公司，是全球最大的多元化经营跨国集团，是世界级的巨型企业。GE 公司是世界上最大的电器和电子设备制造公司，它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右，其电工产品技术成熟，品种规格多达25万多种。产品从照亮千家万户的普通电灯泡到原子能发电站；从地面的内燃机车到天空中的卫星；从飞机发动机到家用电器。GE公司除生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭都是GE公司生产的。GE公司下属的十一个业务集团均雄踞时代尖端。

1896年创立的美国著名的道·琼斯工业指数在一百多年的时间里，GE公司是唯一至今仍然榜上有名的一家长寿企业。然而，进入20世纪80年代，历史悠久的GE公司即将步入盛极而衰的时期。被誉为“全球第一CEO”的杰克·韦尔奇出任GE公司总裁。杰克·韦尔奇从建设企业文化入手，实施多元化经营、全球化战略，在大规模并购后克服文化障碍和磨擦，不断提升企业核心竞争力，而使企业长盛不衰、蓬勃发展，创造了神话般的经营奇迹。GE公司从1998年至2002年连续5年位居《财富》杂志“全美最受推崇公司”排行榜的首位。GE公司还被《金融时报》评为“世界最受尊敬的公司”；被《福布斯》杂志评为“全球超级50强”之首。

GE公司在《财富》2003年度世界500强排序第9位，年营业收入1316.98亿美元。

一、GE公司的历史与韦尔奇时代的发展

GE公司组建于1892年。通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，由摩根财团出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊—豪斯登国际电气公司等三家公司合并组建成立了通用电气公司(GE)。在第一次世界大战中，GE公司大发战争财，获得了迅猛发展。1919年，GE公司成立美国无线电公司，该子公司在新兴的无线电方面居于统治地位，几乎独占了美国的无线电工业。第二次世界大战更使GE公司的产量和利润额急剧增长。战后GE公司继续制造军火。从1956年开始建新厂生产导弹，并向外国提供核武器。1976年与法国合作研制涡轮飞机和可以装备鱼雷潜艇或运载火箭的发动机。

GE公司是在大量的企业兼并和大笔的股份收购中逐步做大做强的。1939年GE公司在国内所辖工厂只有30多家，8年后的1947年就增加到125家。1972年GE公司在国外的子公司计有：欧洲33家、加拿大10家、拉丁美洲24家、亚洲11家、澳大利亚3家、非洲1家，到1976年底在美国国内35个州共拥有224家制造厂，在另外24个国家共拥有113家制造厂，成为一个资产雄厚，规模庞大的跨国公司。

80年代初期，GE公司这个历史悠久的企业即将步入盛极而衰的时期。恰在此时，杰克·韦尔奇于1981年出任GE公司第8任总裁。当时GE公司有41.2万名员工，管理者多达2.5万名，其中大约有500名高级管理者和130名副总裁及以上级别的管理者。臃肿的机构和等级制度已经成为企业的累赘，官僚体制窒息了创造性和创新激情。杰克·韦尔奇一上台就以令世人瞩目的强硬作风，大规模的解雇了近35%的雇员，全力实施改革企业内部管理机制提高工作效率的组织战略和力求在全球性竞争中保持领先地位的市场战略，在极短时间内，使这个日渐衰落的企业面目一新，爆发出强大的活力。杰克·韦尔奇积极实践企业“消肿”、“减肥”的重组计划。80年代中期，杰克·韦尔奇倡导“速度、简捷与自信”，致力于提高企业的生产和工作效率。90年代，杰克·韦尔奇倡导“无界限组织”和“群策群力”的管理理念，极力消除等级界限，发掘员工潜力，最大限度地调动员工的积极性。90年代后期，杰克·韦尔奇近似发疯般地推行“6西格玛”质量管理，动员整个公司全力以赴，实现企业发展战略方面的新突破。可以说，杰克·韦尔奇在20年里一直在对GE公司实施管理创新，使之成为全球最具竞争力的公司。

20世纪90年代初，世界经济严重衰退，无数企业举步维艰，破产倒闭者比比皆是，甚至一些超级大公司也在劫难逃，出现巨额亏损。“疾风知劲草”，危难之中只有GE公司一枝独秀，销售收入和税后利润连年增长：1990年销售收入526亿美元、税后净利43亿，分别较上年增长7.13%、10.26%；1991年销售收入546亿美元、税后净利44亿，分别较上年增长3.80%、2.33%；1992年销售收入571亿美元、税后净利47亿，分别较上年增长4.58%、6.82%。2001年9月，杰克·韦尔奇退休，为他传奇般的经历画上了一个圆满的句号。2001年，GE公司总资产达到4950亿美元，在全世界100多个国家开展业务，拥有员工近30万人，年销售收入从1981年250亿美元增长到 1259 亿美元，净利润从1981年的15亿美元上升为 141 亿美元。杰克·韦尔奇在任职的20年中，将一个弥漫着官僚气息的公司打造成为充满朝气，富有生机的企业巨人。GE公司的市值由他上任时的130亿美元上升到4800亿美元。

2001年9月7日杰夫·伊梅尔特接任GE 公司的董事长兼首席执行官。

二、企业文化是构建核心竞争力的“根”

一个企业，有很多因素可以促成其成功，有些因素带有偶然、幸运或者冒险的色彩。但企业成功后如何持续地保持并扩大成功，却是要具有超强制胜的核心竞争力。有一项调查发现，1983年初名列《财富》杂志世界500强排行榜的公司，有三分之一已经销声匿迹。这就是说，大型企业平均寿限不到四十年，约为人类寿命的一半。一般来说，企业能否持续地发展，取决于企业有无核心竞争力。1997年英国经济学家情报社等所做的《展望2010年》调查报告显示，当前全球67%的公司是基于核心竞争力来推动竞争优势的，到2010年这一比例将达到85%。核心竞争力是企业在长期经营中所形成的，独特的、动态的能力资源，支持着企业现在及未来在市场中保持可持续竞争优势的发展，这种核心竞争力是企业整合各种资源和各方面能力的结果。

在1990年著名的“公司的核心竞争力”一文中，美国密执安商学院普拉哈拉教授和伦敦商学院加里·哈姆尔教授第一次提出“核心竞争力”的概念，并就“核心竞争力”作为竞争优势的源泉进行了精辟的描述和论证。同时指出：“多元化公司就好比一棵大树，树干和几个主要枝杈是核心产品，较纤细的树枝则是业务单元，叶、花与果实则属于最终产品。为大树提供养分和起支撑固定作用的根系就是公司的核心竞争力”。

杰克·韦尔奇把一个历史悠久的工业帝国，转变成为一个富有朝气与活力，善于变中求胜，发展潜力无穷的公司楷模。他的成就重新定义了现代企业管理，并因此获得了“世纪经理”的美誉，成为几乎所有CEO效仿的典范。韦尔奇的管理经验是多方面的，他开创了一种独特的操作系统和扁平的、“无边界”的管理模式，帮助庞大多元的工业帝国摆脱长寿企业易患的诸多痼疾；他提倡并促进了现代企业的电子商务、“6西格玛”质量体系和全球化进程。然而，诸多的管理与改革的举措就像“大树”的繁枝茂叶，真正“为大树提供养分和起支撑固定作用的根系”，则是杰克·韦尔奇致力建设的企业文化。杰克·韦尔奇曾对企业文化的重要性作过精辟的论述：“如果你想让列车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，你就必须要更换铁轨了。资产重组可以一时提高公司的生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。”杰克·韦尔奇的管理理论认为企业的根本是战略，而战略的本质就是企业文化。有的学者曾这样评价GE公司：“这家公司就像一个八面球，有非常多的侧面，非常多的色彩，而且每一个侧面都可圈可点，比如群策群力、服务、六个西格玛、无边界组织、企业创新等等。而八面球中间的核心，就是企业文化。”

企业文化是企业生存和发展的“元气”，是企业核心竞争力的动力之源，其在本质上所反映的则是企业生产力成果的进步程度。企业文化是核心竞争力的“核心”，GE公司的企业文化是构建核心竞争力的“根”。

1、GE公司的价值观

企业文化可以理解为，通过多种社会进程，经过一段时间的发展和培育在一个企业内部所形成的行为方式。企业文化的核心是价值观，它体现在企业的管理制度、企业的经营实践、员工的行为方式中，并藉着企业文化构造一个良好的组织氛围和环境，增强员工的工作积极性、主动性和凝聚力，激发员工的士气、斗志和创造力，以文化的力量推动企业的进一步发展。企业文化与价值观是企业管理中最具挑战性的一环。它关系到如何指导组织行为，有难以言传的价值和意义。在改革企业文化方面，杰克·韦尔奇是从指挥全企业的理念对话着手的。他让员工思考大组织理念，让他们习惯有关自己工作的革命性理念。这些方法合起来足以使理念转变成可以接受的习惯；当习惯养成时，文化也已经改变了。GE公司的企业文化，是GE公司在长期的发展开拓、经营管理的特定实践中所凝结形成的。

杰克·韦尔奇倡导的GE公司的价值观，可以从以下几方面去感悟：

1989年美国《财富》杂志介绍杰克·韦尔奇的人格特征和管理理念时，归纳了以下六点：第一，掌握自己的命运，否则将受人掌握；第二，面对现实，不要生活在过去或幻想之中；第三，坦诚待人；第四，不要只是管理，要学会领导；第五，在被迫改革之前就进行改革；第六，若无竞争优势，切勿与之竞争。

GE公司曾发给每位员工一张“通用电气价值观”卡。卡中对领导干部的警戒有9点：痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇以及适应全球化。对于21世纪的领导人，GE公司提出了“A级人才标准”并向各个业务部门和全球推广。这种领导人需要具有4E品质，即：充沛的精力(Energy)；激发别人的能力(Energizer)；敢于提出强硬要求——要有棱角(Edge)；执行的能力(Excute)——不断将远见变为实绩的能力。

杰克·韦尔奇将管理的三手段T（技术）、P（政治）、C（文化）视为一条绳子的三股线，如果三股线交织得越紧密，则绳子就越结实。在对GE公司的改革中，杰克·韦尔奇同时也充分发挥了“警察、媒体与学校”三大控制手段的作用：GE公司的“警察”是指专门吹毛求疵的专业干部，以及策略规划和财务审计人员；“学校”是指培训干部的克罗顿维尔学校；“媒体”则包括各种印刷品及广播电视。正因为知道“警察、媒体与学校”的重要性，杰克·韦尔奇从上任第一天起就抓紧了这些重要手段并加以有效的应用。

为了使企业更具有竞争力，在“硬件”上杰克·韦尔奇通过他著名的“数一数二”原则来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组GE公司的产业；在“软件”上，则尽力试图改变整个企业的文化及员工的思考模式。从20世纪90年代以来，公司年复一年的增长源于一直在全公司范围内推行的三大增长措施——全球化、服务和“6西格玛”质量标准。杰克·韦尔奇认为任何企业都有两类问题：硬性问题和软性问题。硬性问题包括财务、营销、技术和生产等，而软性问题是关于价值观、士气和沟通等。硬性问题通常会影响到企业的底线——利润线；而软性问题则会影响企业的上线——营业收入总额。杰克·韦尔奇认为每个组织都需要有价值观，精干的组织尤其必要，价值观的形成是长远的挑战。

综上所述，杰克·韦尔奇倡导的GE公司价值观，可以用他推崇的三个传统，即：“坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革”这三点来概括。

“坚持诚信”， 是为了进行“随心所欲地沟通”。在杰克·韦尔奇的理念中认为“顺畅地沟通”是企业的成败的关键。企业界都已认识到“应变”的重要，而在应变上之所以做得不好很大程度上就是企业缺少沟通 甚至有意阻碍沟通所致。没有顺畅的沟通就谈不上机敏的应变。良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，进而能够为他们的组织制定计划。真实的沟通是一种态度与环境，它是所有过程中最具互动性的，其目的在于创造一致性。沟通就是为了达到共识，而现实沟通的前提就是让所有人一起面对现实。

“注重业绩”，是为了在竞争中取胜。竞争，对杰克·韦尔奇而言，已不仅只是获取成功的必由之路，更是一种每天持续不断的工作状态。竞争越激烈，他的生活就越是充实。他认为：“我们每天都在全球竞争战场的刀光剑影中工作。而且在每一回合的打斗之间，甚至没有片刻时间休息”，杰克·韦尔奇曾表示：“美国最繁荣的时刻正是它竞争得最残酷的时刻”。因而对竞争不仅不畏惧，反而有一种近乎执着的追求：有了竞争，大家才有机会，才有更快的发展。

“渴望变革”，是为了适应市场的变化。市场、环境是处于经常不断的改变之中的，因而企业的管理也会随之而变。生产力的不断发展推动生产关系的不断变革。变是绝对的，改革是必然的，因而，杰克·韦尔奇明确表示：在被迫改革之前就进行改革。表现了对改革的深刻理解和主动迎战的积极态度。

2、GE公司的市场观

按照杰克·韦尔奇的理念，市场是企业赖以生存和发展的空间，市场的变化是决定企业兴衰的首要条件，因此，企业要跟着市场变，企业要走在市场的前面。在全球市场激烈的竞争中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。GE公司认为企业必须符合以下四点要求：第一，在行业内数一数二；第二，具有远高于一般水准的投资报酬率；第三，具有明显的竞争优势；第四，能充分利用GE 公司特定的杠杆优势。任何事业部门只要不符合上述标准就要被砍掉，或者整顿、关闭，或者出售。

在杰克·韦尔奇主政GE公司的20年间，果断地做出许多惊人之举，皆出于“跟着市场变”、“走在市场前面”和“数一数二”的市场观。

20世纪80年代初，杰克·韦尔奇刚刚执掌帅印，GE 公司就开始了大规模的从制造业向服务业的战略转型。杰克·韦尔奇预感到未来的市场将没有国家的界限了，那时的市场会逐渐从一个国家的市场变成世界性的市场。尽管在80年代初GE公司的制造业仍然表现良好，有很高的利润，但市场上已经出现先兆，在世界上无论是哪个国家，硬件生产能力越来越得到加强，而且提高硬件生产能力很容易。但是硬件生产的成功并不等于企业的成功。当大多数企业的产品质量相差无几时，这时产生的竞争就会体现在服务上，服务的好坏在不同的企业会有差异，企业将越来越重视服务和服务质量。市场越来越向服务方面倾斜，假如我们不注意服务的话，就跟不上市场的步伐。杰克·韦尔奇意识到服务导向比产品导向重要，于是决定将GE 公司的重点从卖产品转变为向用户提供解决方案(solution)，从提供产品并辅之以提供服务转变为继续提供高质量的产品，还要提供以客户为中心、以信息技术为基础、旨在提高客户生产率的各种高价值的解决方案，GE公司公开宣称：“下个世纪的蓝图是，GE不仅将是一个销售高质量产品的公司，还是一个提供全球性服务的公司。”

决策走在市场前面，这个道理说起来很容易，但实际做起来是很难的。杰克·韦尔奇把不在各行业排在数一数二位置的大约110亿美元的企业售出，并买进了价值260亿美元的新企业，先后进行了600多次购并行动。调整后的GE 公司，有40%的员工隶属于生产企业，这些生产企业共占公司营业收入的30%。这些似乎并不耀眼的企业创造了公司“引擎”运转所需的燃料——现金流入。另外来自类似金融服务等热门行业的营业收入占公司总收入的30%，但员工仅占公司的10%，这些高推动力的企业增长快速，其所需的投入远超过本身的流入现金。对于整个“GE 王国”而言，一方面有增长缓慢的生产企业提供燃料，另一方面有增长快速的热门事业提供动力。但是，当杰克·韦尔奇把整个GE 公司从制造业向服务业转型时，遭到了非议和抵制，很多人反对这种变革，指责杰克·韦尔奇是发了疯，是要把GE公司推向死亡。三四年以后，美国几乎所有企业都感到了世界市场变化的压力，被迫纷纷转向服务性企业，此时GE 公司已经先于他人走了三四年，服务已成为公司取得持续性增长的重要措施，是公司高速发展的主发动机。走在市场前面的杰克·韦尔奇超前的眼光和GE 公司所取得的成绩令人叹为观止。1980年，GE 公司85%的利润来自于制造业，而现在有四分之三的利润来自于服务业。大家对杰克·韦尔奇刮目相看。这才感到杰克·韦尔奇当时不是发疯，而是走在了市场前面。没有对市场的预见，没有大规模的战略转型，就没有GE 公司的今天。20多年来，GE 公司从制造业到服务业，再到电子商务化，都是跟着市场一步步走的。市场和客户改变，企业也要跟着变，而且改变要在市场变化之前完成。实践证明，决策必须走在市场的前面，等到市场逼着你走，那已经太晚了。

做企业不光要在美国市场上“数一数二”，还要在全世界范围内“数一数二”。为了使GE 公司成为“数一数二”的公司，杰克·韦尔奇从市场的实际出发妥善地处理好企业管理中的辩证关系。

一是企业“大”与“小”的关系。发挥大企业与小企业的两种优势，克服大企业与小企业的两种弊端。大有大的优势，小有小的长处。关键在于如何运作，如何实现避劣趋优。GE 公司是典型的大企业，却按照小企业的模式来运作，把“大”的规模优势与“小”的机动灵活融为一体。

二是“多元化”与“专业化”的关系。GE 公司是典型的多元化公司，但是在多元化中的每个行业的企业都是领先的、“数一数二”的专业化企业。多元化中有专业化，专业化的基础上实现多元化；多元化并不排斥、否定专业化，专业化也不排斥、否定多元化，二者是统一的、相得益彰的，充分发挥多元化与专业化的两种优势。

三是全球化与本土化的关系。杰克·韦尔奇提出“全球本土化和本土全球化”，其涵义是，“公司不仅能使全球各地的企业实现本土化，他们能够融入到GE 文化当中，而且这些本地人才成长起来以后，当公司需要时，也要能够脱离本土，到世界各地，包括美国去工作，以适应全球发展的需要。”这是全球战略和国际眼光基础上的大资源观、大流动观和大市场观，把全球化与本土化有机结合，把两个优势都挖掘、开发出来了。              　

为了成为“数一数二”的公司，GE 公司非常重视科研工作，并形成传统。1900年，公司成立了一个实验室，这是美国从事基础研究的第一家工业实验室。它的创始人是美国麻省理工学院的一位青年化学家怀特纳。这个实验室的早期研究工作主要是在电灯泡、X射线管、闸流管及有关的化学、冶金方面进行基础研究。在两次世界大战中，这个研究实验室研究战争中使用的通讯和雷达装置。第二次世界大战末期，实验室的研究人员扩充到600多人。 1968年，研究实验室正式命名为GE公司研究与发展中心，到1973年共有工作人员17，000人，其中325人是物理学博士。据1970年《美国工业研究所》报道，GE公司共有207个研究部门，206个产品研究部门。共有科研人员17200余人，占公司职工总人数的4%。1972年，公司科研总费用超过8亿美元，其中3亿美元由本公司承担，5亿美元主要用于和美国政府订立合同的研究与发展工作上。1973年，GE公司共有3.1万名获得技术学位的专业人员，其中半数以上从事研究与发展工作。GE公司的科研工作分为基础理论和应用研究两个方面。公司的研究与发展中心从事于这两方面的工作，而着重于基础理论研究，为全公司服务，同时对各行业共性的一些课题进行联合研究。由公司的一名副总经理兼任研究与发展中心的主任。研究与发展中心下面设两个研究部：即材料学与工程部以及物理科学与工程部。此外有3个行政管理部。此外，公司的206个产品研究部门则一般设在产品生产厂附近，研究人员大致在几十人到数百人之间，重点放在应用研究方面。

为了成为“数一数二”的公司，GE 公司强制推行“6西格玛”质量体系。“6西格玛”质量体系是应用数理统计来协助衡量价值流的每一过程、每一工序，协助衡量每一个改善过程与结果，是一种测量每100万次谨慎操作中所犯错误的计量单位。“西格玛”在统计学中常用来表达数据的离散程度，即标准差。“西格玛”越多，错误的次数越少，质量越高。“1西格玛”的意思是产品合格率为68%；“3西格玛”表示99.7%的合格率；“6西格玛”是最高目标，表示99.999997%合格。达到“6西格玛”时，在每100万次操作中只发生3.4次失误；达到“3.5西格玛”时，每100万次操作中会发生35 000次失误，这相当于大多数公司的平均质量水平。越接近“6西格玛”则质量越完美，企业的管理越好，效益也越高；反之，则问题和缺陷越多，企业遭受的损失越大。一般达到“3－4西格玛”的水平的企业质量成本将占到销售额的30%-40%，而在导入了“6西格玛”的公司中质量成本只占不足销售额的5%。

“6西格玛”战略把管理的重点放在满足客户需要、杜绝产生缺陷的根本原因上，靠流程的优化减少失误和故障率，提高客户的满意度和市场占有率，从而降低成本，增加利润。1996年1月，杰克·韦尔奇在GE公司500名高级经理人员聚集的年会上正式宣布启动“6西格玛”的质量行动。他称这一方案是“公司历史上最大的一次发展、盈利和使每个雇员满意的机会”。GE公司设定了在2000年成为达到“6西格玛”质量等级公司的目标。

推动“6西格玛”质量管理，必须强调的是：

第一，真诚关心顾客，站在顾客的角度思考。“6西格玛”要求把顾客放在第一位。了解顾客的需求是什么，这些需求有没有改变，再针对这些需求来设定企业目标，衡量部门或员工绩效。

第二，根据资料和事实管理。“6西格玛”的首要规则便是理清量化标准，确定需要的资料或信息，而不是根据意见或假设来做决策。要评定绩效，究竟应该要做哪些衡量，然后再运用资料和信息来分析，确定公司与设定目标有多少差距。

第二，以流程为重。“6西格玛”把流程当作是通往成功的交通工具，无论是设计产品或提升顾客满意程度，都必须将流程持续建文件记录、沟通、衡量和修正。为配合顾客与业务需求的变动，流程可以随时重新设计。

第三，主动管理。企业必须时常主动去做那些容易被忽略的事情，并思考“为什么要这么做”，而不是说“我们都是这么做的”。设定远大的目标，并不断主动检讨；设定明确的优先事项；强调防范而不是救火。

第四，协力合作无界限。“6西格玛”强调无界限的合作，让员工了解自己应该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什么关联性。改进公司内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，可以为企业带来巨大的商机。

第五，追求完美，但同时容忍失败。在“6西格玛”企业中，员工不断追求能够提供更好服务，又降低成本的方法。企业持续追求卓越，但也能接受或处理偶发的失败，让员工从错误中学习。

GE公司把“6西格玛”应用于公司所经营的一切活动，如债务记账、信用卡处理系统、卫星时间租赁、法律合同设计等，藉此活动基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一产品、第一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。1995年，“6西格玛”质量标准刚刚出现时，GE的营业利润率为13.6%，营运资本周转次数为5.8左右。到1998年底，通过全面实施“6西格玛”质量标准，营业利润率已上升为16.7%，营运资本周转次数提高到9.2。

3、GE公司的改革观

杰克·韦尔奇有句名言：“在被迫改革之前就进行改革”。GE公司的发展史就是一部不断改革企业管理体制的历史。20世纪50年代初，公司采用“分权的事业部制”。当时，整个公司一共分为20个事业部。每个事业部各自独立经营，单独核算。1963年，公司的组织机构共分为5个集团组、25个分部和110个部门。当时公司销售正处于停滞时期。1967年以后，公司的经营业务增长迅速，于是把5个集团组扩充到10个集团组，把25个分部扩充到50个，110个部门扩充到170个。20世纪60年代末，GE公司在市场上遭遇到激烈竞争，为挽救危机，1971年在事业部内设立“战略事业单位”，实行分权式管理。20世纪70年代中期，美国经济又出现停滞，GE公司重新实施集权化管理，从1978年1月实行“执行部制”，即“超事业部制”，即在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业部的活动。董事长和两名副董事长组成最高领导机构执行局，下面设5个“执行部”，执行部下设9个总部（集团），50个事业部，49个战略事业单位。

1981年杰克·韦尔奇出任总裁后，认为GE公司染上了不少美国大公司都有的“大企业病”，即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、繁文缛节、程序复杂、反应迟钝、官僚主义严重，因而在日本、德国企业的竞争面前，束手无策、节节败退。官僚主义主要表现在管理者的基本任务是监督、控制下属行为，管理者实际上成了监视者、检查者、乱出主意者和审批者。这种控制式的管理方式使得管理者不能迅速发现问题的所在。高层管理者之间仅仅是在制作、传递内部公文。他们阻碍了首席执行官与基层主管和普通工人直接沟通，扼杀了追求卓越的创新精神。他们考虑问题过于迟钝，采取行动过于缓慢。按部门划分组织，每个部门领导者都是一个高级副总裁。其实部门领导并没有任何实权，不过是像漏斗一样传递信息。部门领导与杰克·韦尔奇的一次会见准备需要花上三天时间。但当会见时，很快又会流露出他们对实际情况并不很了解。没有横向交流的等级界限降低了决策效率，浪费了太多的时间。

GE公司是个规模庞大的企业，而市场要求企业的组织必须简洁，“成功属于精简敏捷的组织。”于是杰克·韦尔奇“在被迫改革之前就进行改革”。

杰克·韦尔奇首先对企业的管理体制进行了大刀阔斧地改革，创造出满足市场需要而非官僚制度需要的组织结构。GE公司的组织结构就像一个“车轮”，“轮轴”是总裁杰克·韦尔奇和三名副总裁组成的总裁办公室，“轮辐”是13个事业部。这种结构的最大优点是简洁。从1985年开始改组高层及一些重要职位，成立了GE公司企业主管委员会（简称CEC），由13名企业最高负责人和一些高级幕僚参谋人员组成，每人皆可直接向总裁报告，每季度召开例会一次。CEC会议的唯一议题是：身为业务的主管，如何配合总裁、副总裁和其他的企业主管，共同将GE公司发展成为全球最具竞争力的企业？CEC会议每个成员都知道其他成员每季度财务绩效细节，如果其中有一个企业主管遇到困难，其他人会帮助其提出解决方案，实现CEC会议分享最佳营运作法的目的。CEC虽然缺乏正式权力，但它却成为影响GE公司运营效果的最有效的方式。

企业的市场响应速度对于在信息时代生存企业的重要性，而市场响应速度的高低在很大程度上取决于企业有无畅通的沟通机制。杰克·韦尔奇按小公司的特点为GE公司设计、实施了“无界限组织”模式。界限，是障碍的同义语。界限减缓了公司的发展速度，使一切变得复杂而低效。“无界限组织”就是要创造一个员工们能够自由发挥的环境，发掘每个员工的最大潜能。在这个勇于开拓的新的环境中，所有的员工都可以参与决策，并充分地获得决策所需的重要信息。员工不能给自己定下工作的界限，工人不再被告诉该做什么，不能只做上级分配的事情。员工被赋予一定的权利和责任，凡是认为该做、该管的事情，都应该做，应该管，因此员工的贡献也是无界限的。倡导“无界限行为”，构建“无界限组织”，目的就是拆毁所有阻碍沟通、阻碍找出好想法的“高墙”。杰克·韦尔奇有一个形象的比喻：“一栋建筑物有墙壁和地板；墙壁分开了职务，地板则区分了层级，而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里。” GE 公司通过群策群力的方法大规模清除企业的界限。企业尊重不同的意见，反对盲目的服从。“无界限组织”模式的优点是：第一，信息传递更畅通。消除官僚式的喧嚣和空谈，经理与员工互相认识、互相了解，人们既可以畅所欲言，也可以静心聆听。杰克·韦尔奇认为开放、坦诚、建设性冲突、不分彼此是唯一的管理规则。第二，行动更迅速。速度“是竞争力不可分割的组成部分”，在市场上犹疑不定是要付出代价的。第三，减少管理结构中的层次，减少信息损耗，领导者们的绩效及其影响对任何人来说都是清清楚楚的。第四，杜绝时间浪费，摈弃繁文缛节，不把时间花在无止尽的审阅、批示和文字游戏上，所有人员可以自由地将他们的精力和注意力投向市场，而不是用于同官僚主义做斗争。

“无界限组织”表明GE 公司是一个开放的、自由的、不拘泥于陈规的公司。“无界限组织”使员工能够迅速、容易地调换工作岗位，能够尽可能快地、有效率地与外部世界接触。“无界限组织”能够激励人们共同参与，合作共事。杰克·韦尔奇说：“我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点。这是我们化解矛盾的方法。良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，其目的在于创造一致性。”杰克·韦尔奇倡导的“无界限”概念，已经渗透到GE 公司的诸多方面。杰克·韦尔奇发现每当他召开会议，一些职员为了能够回答他提出的问题，都会花上相当多的时间作准备。杰克·韦尔奇认为这种预先准备的资料代表了一种“界限”，一种施加于员工们和首席执行官之间的“界限”。杰克·韦尔奇告诉职员不希望他们做这些准备，不要为此浪费时间。有的职员仍然担心答不上来难堪，于是在会议厅外面安排一个雇员备用。当杰克·韦尔奇发现了这种新的“界限”时，制止了这种行为。在一次会议上，一位职员坦率地说回答不上董事长的问题。杰克·韦尔奇很兴奋，他终于在员工之间创造了一种“无界限”的氛围，这些员工将会从浪费更少的时间和做更少的无用功中获得回报。

杰克·韦尔奇不仅砍削生产线，而且大量裁员。不称职的员工，不论职位高低，一律裁汰，留下来的员工都诚惶诚恐，拼命工作。在大量裁减冗员的同时大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线员工到总裁之间不得超过5个层次，使原来高耸的宝塔形结构一下子变成了低平而坚实的扁平结构。减少等级可能比其他的管理工作需要更多的勇气。杰克·韦尔奇认为任何层次都有副作用，多一个层次就多一份控制，任何控制都将变成限制，阻滞进步。以GE 公司重型燃气轮机制造基地为例，全厂有2000多名职工，由一位总经理负责，他的下属是几位生产线经理，如叶片生产线、装配线、调试线等，每个生产线经理直接面对100多工人。没有班组长，也没有工长、领班，更没有任何副职。按照传统管理理论，最佳管理幅度是7～13人，而GE公司压缩层次后，管理幅度变成数十人乃至上百人。GE公司采取较宽的管理幅度，旨在迫使每级管理人员向下级授更多的权，让下级充分发挥其自主性。这样有利于上、下级之间的信息沟通，特别是基层人员的意见能很快反映到公司的决策层。这个基地年销售收入达20多亿美元的业绩，是对这种做法的充分肯定。

为使这一运动取得最佳效果，GE公司改变了管理评价和奖励制度。杰克·韦尔奇认为：“年终时，我们所衡量的并非是否实现了目标，而是与前一年的成绩相比，在排除环境变化因素的情况下，是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫败时，我会以正面的酬赏来鼓舞他们，因为他们至少已经开始改变。”新的全方位管理评价制度使领导注重发现和奖励那些每天都在不懈地寻找新创意，寻找更好的方法的人。GE公司大力推行“群策群力”活动，发动全体职工动脑筋、想办法、提建议，改进工作，提高效率。“群策群力”活动有多种模式，最常见的模式被称为“施政会议”。由公司执行部门从不同层次、不同岗位抽出几十人或上百人到宾馆参加为期三天的会议。前两天与会员工分为五六个小组讨论工作中存在的问题及解决方案，第三天各小组向大会报告其讨论结果与建议，部门负责人要当众回答问题。答复只能是“三选一”：一是当场拍板同意；二是否决；三是需要进一步了解情况但须在双方商定的日期内答复。从公司下属的各个企业、各个层次来的员工济济一堂，畅所欲言地发泄他们的不满，提出各种建议和意见，清除一个又一个不具有生产能力的工作。“群策群力”讨论会让职工广泛参与管理，员工不必担心因为发表意见而受到批评，相反往往因为他们提出的建议而受到重视，大大提高了员工的工作热情，带来了明显的经济效益。现在，“群策群力”讨论会已成为GE 公司一种日常性的活动，参与人员也从职工扩大到顾客、用户和供应商。

在杰克·韦尔奇的改革中，建立了一项很独特的业务，叫“摧毁你的业务”。竞争对手的目标就是要毁灭公司的业务。杰克·韦尔奇认为，与其让别人来摧毁我们的业务，还不如自己先找出自己的弱点来。GE 公司大约有3000人是放在公司外面，成立一些小企业，他们的任务就是寻找各种方式如何摧毁GE 公司的业务。经营“摧毁你的业务”的是一群年轻人，由GE 公司付钱，他们有的专攻家电部，有的专攻飞机发动机部，有的专攻营销业务，他们所需要的信息可以直接从GE 公司来拿。市场的竞争是控制不住的，要走在竞争对手的前面，发现问题并加以改进。

4、GE公司的人才观

　　企业的成功从根本上讲是人才的成功。GE公司的成功并非是赶上了好时机，而在于创新的理念。韦尔奇认为，一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自于源源不断的新主意和产品创新。杰克·韦尔奇认为他一生中最伟大的成就莫过于培育人才。杰克·韦尔奇不无感慨地说：“这是一家由众多杰出人物管理的公司。我最大的功劳莫过于成批地物色杰出人物。他们比大多数公司的总裁要来得精明，非常杰出，他们在GE如鱼得水。” 杰克·韦尔奇的主要工作就是寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。杰克·韦尔奇认为：“有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去发掘出一些很棒的想法，扩张它们，并且以光速般的迅捷将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着水罐，一手带着化肥，让所有的地方变得枝繁叶茂。”

GE公司建有一座经营开发研究所，实际上是一所商业学校。公司每年向该研究所拨款约10亿美元，每年在此接受培训的人数多达1万，从高级干部到新任经理。韦尔奇直接听取研究所的汇报，并同研究所一起制定培训计划。他每月还亲自担任讲师一次，给各级管理者讲课。公司领导人如此潜心于管理人才的培养，这在全世界也是罕见的。GE公司从战略高度培育事业开发人才。公司在全世界约有100多名事业开发经理，其规模与大型投资银行的并购部门相比毫不逊色。杰克·韦尔奇在多个事业部门中都安插了事业开发人才，并且每年都在增加。用这种方式来有意识地建立推进企业并购的体制。特别有趣的是事业开发人才的选拔方式。几乎所有的事业开发经理都是设法从外部“挖”过来的。很多人来自咨询公司和投资银行，以30多岁的年富力强的年轻人为主。进入公司后，他们以事业开发经理的身份参与并购战略，在几年内很快就成为收购后的企业或各事业部门的干部。包括事业开发经理在内，GE公司要求所有的干部都具备本公司的价值观。公司人事部的最大作用，在于保持本公司员工的统一性，增强其作为公司一员的归属意识。“360度评价”可以称得上是GE公司的一大特色。每个员工都要接受上司、同事、部下以及顾客的全方位评价，由大约15个人分五个阶段做出。同样，评价的标准也是日常工作中是否按照公司的价值观行事。杰克·韦尔奇明确表示：“即使工作成绩出色，但如果不具备公司的价值观，那么这样的人公司也不会要。”

三、揭示“长寿企业”的奥秘

　　GE 公司是一家集技术、制造和服务业为一体的多元化公司，其前身是著名的美国发明家托马斯·爱迪生1878年创立的爱迪生电灯公司。如果从那时算起，GE 公司称得上是一家“寿星企业”。GE 公司是世界上市值最高的公司之一，连续数年被世界著名财经日报英国《金融时报》评为“世界最受尊敬的公司”，其董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇更是多次被评为世界最佳首席执行官，具有传奇般的经历和业绩。杰克·韦尔奇不仅为GE公司的股东创造了巨大财富，成为全球第一大公司，而且对GE 公司乃至世界所做出的最大贡献之一就是塑造了最优秀的企业文化，向世人揭示了“长寿企业”的奥秘。 

企业在其发展过程中，必然会遇到组织、制度等一系列问题，以及如何面对市场的变化，如何不断进行改革，如何调动员工的积极性等等。杰克·韦尔奇的高明之处，在于他不是采用“治标”的办法，而是采用“浇花要浇根，交人要交心”的“治本”措施。从改造、建设企业文化，特别是构建企业核心价值观入手，治愈了老企业容易患上的“大企业病”，激活了企业的朝气与活力，在变中求胜，提升了企业核心竞争力。GE 公司的实践告诉我们，企业核心价值观是持续而有效的解决组织问题、改善企业管理、激发员工潜在能力的根本，这种解决问题的道理就会成为组织的共识，继而成为理所当然的道理。核心价值观，有很强的稳固性和持续性，这种持续的稳固可以使组织在统一的基本信念下协调运行，在解决企业生存和发展问题的时候彰显独特的企业个性和竞争优势。杰克·韦尔奇的所作所为值得我们学习的东西实在是太多太多的，哪一方面都可称为典范，但是要“悟”得他的“真经”，则必须从建设企业文化入手，特别是要彻底改变对企业文化内涵简单化的错误认识，深刻理解企业文化，特别是企业核心价值观对于企业所发挥的“灵魂”作用。

GE公司的价值观，GE公司的市场观、改革观和人才观构成了GE公司独具特色的企业文化，在这种企业文化中形成的管理制度和管理方式也是很有特点的。细细体味和感悟，我们会发现，杰克·韦尔奇用“坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革”的价值观，妥善地解决了许多企业难以解决的矛盾问题，诸如放权和集权、大企业与小企业、多元化与专业化、全球化与本土化、有界限与无界限、改革与稳定、质量与数量等，形成了GE公司独特的管理哲学。企业文化对企业员工的价值取向和行为方式有非常强的导向和支配作用，在企业中形成六种企业文化力：凝聚力、激励力、约束力、导向力、纽带力、辐射力。

这种给企业带来活力的企业文化，是处于动态的、持续创新的发展过程，很难用一个什么公式、定义或一个什么固定模式之类的东西来加以概括，加以评断。GE 公司的企业文化是丰富多彩的，而丰富多彩的东西，用某种模式做出概括，往往会失去其准确性和全面性，不利于人们对它进行如实的了解和把握。企业文化从根本意义上说是一种经营管理文化。这种管理文化，也可以说是用文化进行管理，用减少管理的方式来达到加强管理的目的。企业文化作为管理文化就可以发挥这种软管理、无形管理或者说“无管理而管理”的功能。企业文化可以像水那样流动，像空气那样不可缺少，让每个成员深深地呼吸着、感受到，但不是像机器那样可以随意搬来搬去，可以拿照相机拍照出来。企业文化有鲜明的个性特征，没有可以到处套用的固定模式，只能借鉴其精髓，结合自己实际，进行创造、再创造。杰克·韦尔奇说：“从人类灵魂深处流出的创造力永无止境，你所要做的就是挖掘这口智慧之井。”企业文化与价值观是企业管理中最模糊的领域，也是迄今为止最具挑战性的一环。它关系到如何指导组织行为，有难以言传的价值和意义。杰克·韦尔奇推行公司全面的辩论，探讨GE公司的价值观应该是什么，并始终坚信最好的主意经得起公开的讨论。智慧产生的是哲学，知识产生的是方法。知识不等于智慧，而在企业经营中，智慧的作用更为重要，就好像佛家所说的“悟”，有了“悟”才知道怎样运用知识和技术，如何提升企业核心竞争力。GE公司充满智慧的企业文化，是企业活力的不竭源泉。

（摘自2005年《企业核心竞争力经典案例.美国篇》经济管理出版社）