【原】《管理学》第九章 人力资源管理

第九章 人力资源管理

1．不同层次的管理人员应具有哪些基本素质?

答：管理人员应具有以下基本素质：

(1)管理的愿望

强烈的管理愿望是有效开展工作的基本前提。对某些管理人员来说，担任管理工作意味着在组织中取得较高的地位、名誉以及与之相对应的报酬， 这将产生很强的激励效用。 对大多数员工来说， 管理意味着可以利用制度赋予的权力来组织劳动，意味着可以通过自己的知识和技能以及与他人的合作来实现自我，这将带来心理上的极大满足感。

(2)良好的品德

良好的品德是每个组织成员都应具备的基本素质。对于管理人员来说，担任管理职务意味着拥有一定的职权，而组织对权力的运用不可能随时进行严密、细致、有效的监督， 所以权力能否正确运用在很大程度上只能取决于管理人员的自觉性和自律性。因此，管理人员必须是值得信赖的， 并且要具有正直而高尚的道德品质。对于一般员工来说， 良好的品德意味着敢于坚持真理，修正错误等。 良好的品德应该成为员工的基本要求，特别是在一个学习型的团队组织中，只有正直的品质而无工作能力之人也不能成为一名合格的技术或管理人才，组织必须进行充分的考察，慎重取舍。

(3)勇于创新的精神

对于一个现代组织来说，管理的任务决不仅仅是执行上级的命令，维持系统的运转，而是要能在组织系统或部门的工作中不断创新。只有不断创新， 组织才能充满生机和活力， 才能不断发展。 创新意味着要打破传统机制的束缚，做以前没有做过的事， 而这一切都没有现成的程序或规律可循。因此，创新需要冒险，而且往往是希望取得的成功越大，需要冒的风险也越多。要使组织更具创新活力， 组织就必须努力创造敢于冒风险、 鼓励创新的良好围。

(4)较高的决策能力

随着组织权力的日趋下移，对组织中员工的决策能力的要求有不断提高的趋势。对管理人员来说，为了更好地完成组织的任务， 不仅要计划和安排好自己的工作，而且更重要的是要通过一系列的决策组织和协调好下属的工作。 对一般人员来说，要通过建立广泛的合作尽可能使工作中的决策得到各方的支持与拥护。

2．试比较管理人员内部晋升与外部招聘的优点和局限性。

答：内部晋升的优点和局限性：

(1)内部提升制度的优点

①有利于调动员工的工作积极性。内部提升制度给每个人带来希望和机会，且会带来示范效应。如果每个组织成员都知道，只要在工作实践中不断学习， 努力提高业务能力， 就有可能被分配担任更重要的工作， 这常常可以鼓舞士气、提高员工的工作热情。因此，内部提升制度还能更好地维持成员对组织的忠诚，鼓励那些有发展潜力的员工更加自觉、 积极地工作，以促进组织的发展，同时也为自己创造更多的职务提升机会。

②有利于吸引外部人才。真正有能力和发展潜力的人知道，加入到这种组织中，尽管担任管理或技术职务的起点比较低，可能有时还会从头做起， 但是凭借自己的知识和能力，可以在较短的时间内熟悉基层的业务， 从而能有条件提升到较高的管理或技术层次上。由于内部提升制度也为新来者提供了美好的发展前景， 因此外部的人才也会乐意应聘到这样的组织中工作。

③有利于保证选聘工作的正确性。已经在组织中工作若干时间的候选人，组织对其了解程度必然要高于外聘者。候选人在组织中工作的经历越长， 组织越有可能对其工作能力、业绩以及基本素质作全面深入地考察、跟踪和评估，从而保障选聘工作的正确性。

④有利于被聘者迅速展开工作。被聘者能力的有效发挥取决于他们对组织文化的融合程度以及对组织本身及其运行特点的了解。由内部成长提升上来的被聘者， 由于熟悉组织中错综复杂的机构、组织政策和人事关系， 了解组织运行的特点． 所以可以迅速地适应新的工作，工作起来要比外聘者显得更加得心应手，从而能迅速打开局面。

(2)内部提升制度的弊端

①可能会导致组织内部“近亲繁殖 ”现象的发生。从内部提升的人员往往喜欢模仿上级的管理方法。这虽然可使过去的经验和优良作风得到继承，但也有可能使不良作风得以发展，这极不利于组织的管理创新和管理水平的提高。

②可能会引起同事之间的矛盾。在若干个候选人中提升其中一名员工时，虽可能提高员工的士气，但也可能使其他落选者产生不满情绪。这种情绪可能出于嫉妒，也可能出于“欠公平的感觉 ”，无论哪一种情况都不利于被提拔者展开工作，不利于组织中人员的团结与合作。

外部招聘的优点和局限性：

(1)外部招聘的优势

①具备难得的“外部竞争优势 ”。所谓 “外部竞争优势 ”是指被聘者没有太多顾虑，可以放手工作， 具有“外来和尚会念经 ”的外来优势。 组织内部成员往往只知外聘员工目前的工作能力和实绩，而对其历史、特别是对职业生涯中的负面信息知之甚少。 因此，如果他确有工作能力，那么就可能迅速地打开局面。相反， 如果从内部提升，部下可能对新上司在成长过程中的失败教训有着非常深刻的印象，这反而会影响后者的权威性和指挥力。

②有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。组织中某些管理职位的空缺可能会引发内部若干竞争者的较量。如果员工发现处在同一层级上、 能力相差无几的同事得到提升而自己未果时，就可能产生不满情绪， 这种情绪可能会带到工作上，从而影响组织任务的完成，这反而会给组织造成负面的影响。 而从外部选聘则可能会使这些竞争者得到某种心理上的平衡，有利于缓和他们之间的紧张关系。

③能够为组织输送新鲜血液。来自外部的候选人可以为组织带来新的管理方法与经验。他们没有太多的框框程序束缚，工作起来可以放开手脚，从而给组织带来更多的创新机会。此外，由于他们新近加入组织， 没有与上级或下属过去的个人恩怨关系，从而在工作中可以很少顾忌复杂的人情网络。

(2)外部招聘也有许多局限性

①外聘者对组织缺乏深入了解。外聘者一般不熟悉组织内部复杂的情况，同时也缺乏一定的人事基础，很难一下进入工作角色。 因此，外聘者需要相当一段时期的磨合才能与组织现有的文化相适应，也才能真正有效地开展工作。

②组织对外聘者缺乏深入解。在选聘时虽然可以借鉴一定的测试和评估方法，但一个人的能力是很难通过几次短暂的会晤或测试就得到确认的。被聘者的实际工作能力与选聘时的评估能力可能存在很大差距， 因此组织可能会聘用到一些不符合要求的员工。这种错误的选

聘可能会给组织造成一定的危害。

③外聘行为对内部员工打击。大多数员工都希望在组织中能有不断升迁和发展的机会，都希望能够担任越来越重要的工作。如果组织过于注重从外部招聘管理人员， 就会挫伤他们的工作积极性，影响他们的士气。同时， 有才华、有发展潜力的外部人才在了解到这种情况后也不敢轻易应聘，因为一旦定位， 虽然在组织中已有很高的起点，但今后升迁和发展的路径却很狭小。

3．员工培训的目的是什么?

答：培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作。培训旨在提高员工队伍的素质， 促进组织的发展，实现以下四个方面的具体目标：

(1)补充知识

为了防止组织中各层级人员工作技能的衰退，组织必须对员工进行不断地培训，使他们掌握与工作有关的最新知识和技能。这些知识和技能， 虽然可以在工作前的学校教育中获取，但更应该在工作中根据实际情况不断地加以补充和更新，使它们在实践中不断地得到锤炼和提升。

(2)发展能力

员工培训的一个主要目的使是根据工作的要求，努力提高他们在决策、用人、激励、沟通、创新等各方面的综合能力。特别是随着工作的日益复杂化和非个人行为化， 改进组织内部人际关系的能力要求不断提高，这使得组织内对合作的培训变得愈发重要， 这也是衡量组

织竞争力的重要体现。

(3)转变观念

每个组织都有自己的文化价值观念和基本行为准则。员工培训的重要目标就是要通过对组织中各个成员特别是对新聘管理人员的培训，使他们能够根据环境和组织的要求转变观念，逐步了解并融于组织文化之中，形成统一的价值观念， 按照组织中普遍的行动准则来从事管理工作，与组织目标同步。

(4)交流信息

组织培训员工的基本要求是要通过培训加强员工之间的信息交流，特别是使新员工能够及时了解组织在一定时期内的政策变化、技术发展、经营环境、绩效水平、市场状况等方面的情况，熟悉未来的合作伙伴，准确而及时地定位。

4．员工培训的方法有哪些?

答：员工培训的方法有多种，依据所在职位的不同，可以分为对新职工的培训 (导人培训 )、在职培训和离职培训三种形式。

(1)导人培训

应聘者一旦决定被录用之后，组织中的人事部门应该对他将要从事的工作和组织的情况给予必要的介绍和引导，即职前引导。 职前引导的目的在于减少新来人员在新的工作开始之前的担忧和焦虑，使他们能够尽快地熟悉所从事的本职工作以及组织的基本情况， 并充分了解他应尽的义务和职责以及绩效评估制度和奖惩制度等。这样做一方面在可以消除新员工那些不切实际的期望， 使其充分预计到今后工作中可能遇到的各种困难和问题，了解克服和解决这些困难和问题的渠道， 另一方面可以引导新员工了解工作单位的远景目标、工作中的同事以及如何进行合作等。 组织有义务把新员工的不适应感降至最低。并应使其尽快地调整自我，尽早地适应工作环境。

(2)在职培训

对员工进行在职培训是为了使员工通过不断学习掌握新技术和新方法，从而达到新的工作目标要求所进行的不脱产培训。工作轮换和实习是两种最常见的在职培训。 工作轮换是指让员工在横向层级上进行工作调整，其目的是让员工学习多种工作技术， 使他们对于各种工作之间的依存性和整个组织的活动有更深刻的体验和更加开阔的视野。实习是让新来人员向优秀的老员工学习以提升自己的知识与技能的一种培训方式。 在生产和技术领域， 这种培训方式通常称为学徒制度；在商务领域， 则称为实习制度。 实习生的工作必须在优秀的老员工带领和监督之下进行，老员工有责任和义务帮助实习生克服困难，顺利成长进步。

(3)离职培训

离职培训是指为了使员工能够适应新的工作岗位要求而让员工离开工作岗位一段时间，专心致志于一些职外培训。最常见的离职培训方式包括教室教学、 影片教学以及模拟演练等。教室教学比较适合于给员工们集中灌输一些特殊的信息、知识，可以有效地增进员工在管理和技术方面的认知。 影片教学的优点在于它的直观示范性，可以弥补其他教学方式在示范效果方面的不足。 而如何在实践中处理好人际关系问题，如何提高解决具体问题的技能， 则最适于通过模拟演练学习。这包括案例分析、 经验交流、角色模拟以及召开小群体行动会议等。有效利用现代高科技及电脑的模拟也属于模拟演练的一种，如航空公司用此方法来培训驾驶员等。辅导培训也是模拟演练的一种有效方式。 员工在实际上岗前先在同样的设施内模仿他们日后的工作，为日后开展的实际工作打下了基础。

5．人员配备的任务是什么?

答： (1)从组织需要的角度去考察

①要通过人员配备使组织系统开动运转。设计合理的组织系统要能有效地运转，必须使机构中每个工作岗位都有适当的人占据，使实现组织目标所必需进行的每项活动都有合格的人去完成。这是人员配备的基本任务。

②为组织发展准备干部力量。组织是一个动态系统。组织处在一个不断变化发展的社会

经济环境中。 组织的目标、活动的内容需要经常根据环境的变化作适当的调整， 由目标和活动决定的组织机构也会随之发生相应的变化。组织的适应调整过程往往也是发展壮大的过程。组织的机构和岗位不仅会发生质的改变，而且会在数量上不断增加。 为组织目前机构配备人员时，还需要考虑机构可能发生的变化， 为将来的组织准备和提供工作人员，特别是管理干部。 由于管理干部的成长往往需要较长的时间，因此组织要在使用的同时、 或通过使用来培训未来的管理干部，要注意管理干部培训计划的制定和实施。

③维持成员对组织的忠诚。人才流动对个人来说可能是重要的，它可以使人才自己通过不断的尝试，找到最适合自己、给自己带来最大利益的工作。 但是对整个组织来说，人才流动虽有可能给企业带来“输入新鲜血液 ”的好处， 但其破坏性可能更甚，人员不稳定、 职工离职率高，特别是优秀人才的外流， 往往使组织积年的培训费用付之东流，而且可能破坏组织的人事发展计划，甚至影响企业在发展过程中的干部需要。因此， 要通过人员配备，稳住人心，留住人才，维持成员对组织的忠诚。

(2)从组织成员配备的角度去考察

留住人才，不仅要留住其身，而且要留住其心。只有这样，才能达到维持他们对组织忠诚的效果。然而，组织成员是否真心实意地、 自觉积极地为组织努力工作，要受到许多因素的影响。①通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用。 工作的要求与自身的能力是否相符，工作的目标是否富有挑战性，这些因素与人们在上作中的积极、主动、 热情程度有着极大的关系。②通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展， 素质不断提高。 知识与技能的提高， 不仅可以满足人们的心理需要， 而且往往是通向职业生涯中职务晋升的阶梯。

6．人员配备的原则是什么?

答： (1)因事择人的原则。选人的目的在于使其担当一定的职务，要求其从事与该职务相应的工作。要使工作卓有成效地完成，首先要求工作者具备相应的知识和能力。

(2)因材器使的原则。不同的工作要求不同人去进行，而不同的人也具有不同的能力和素质，能够从事不同的工作。从人的角度来考虑，只有根据人的特点来安排工作，才能使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发。

(3)人事动态平衡的原则。处在动态环境中的组织是在不断发展的，工作中的人的能力和知识是在不断提高和丰富的， 同时，组织对其成员的素质认识也是不断全面、 完善的。因此，人与事的配合需要进行不断的调整，使能力发展并得到充分证实的人去从事更高层次的负更多责任的工作， 使能力平平、 不符合职务需要的人有机会进行力所能及的活动，以求使每一个人都能得到最合理的使用，实现人与工作的动态平衡。

7．管理人员需要量应当如何确定?

答：制定管理人员选配和培训计划，首先需要确定组织目前和未来的管理人员需要量。

(1)组织现有的规模、机构和岗位。管理人员的配备首先是为了指导和协调组织活动的展开，因此首先需要参照组织结构系统图， 根据管理职位的数量和种类， 来确定企业每年平均需要的管理人员数量。

(2)管理人员的流动率。不管组织作出何种努力，在一个存在劳动力市场、且市场机制发挥作用的国度， 总会出现组织内部管理人员外流的现象。 由于自然力的作用，组织中现有的管理队伍会因病老残退而减少。 确定未来的管理人员需要量，要求计划对这些自然或非自然的管理干部减员进行补充。

(3)组织发展的需要。随着组织规模的不断发展，活动内容的日益复杂，管理工作量将会不断增加， 从而对管理人员的需要也会不断增加。 计划组织未来的管理干部队伍，还须预测和评估组织发展与业务扩充的要求。

综合考虑上述几种因素，便可大致确定未来若干年内组织大致需要的管理干部数量，从而为管理人员的选聘和培养提供依据。

8．管理人员考评的内容是什么?

答： (1)贡献考评

贡献考评是指考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献程度，即评价和对比组织要求某个管理职务及其所辖部门提供的贡献与该部门的实际贡献。 贡献往往是努力程度和能力强度的函数。 因此，贡献考评可以成为决定管理人员报酬的主要依据。 贡献评估需要注意以下两个问题。①应尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就区别开来， 即力求在所辖部门的贡献或问题中辨识出有多大比重应归因于主管人员的努力。在个人提供的努力程度不变的情况下，外部完全有可能发生不可抗拒的、 内部无能为力的、但对内部的部门目标的实现起着重要的促进或阻滞作用的变化。②贡献考评既是对下属的考评， 也是对上级的考评。贡献考评是考核和评价具体管理人员及其部门对组织目标实现的贡献程度。 而具体人员和部门对组织的贡献往往是根据组织的要求来提供的。 因此，只有在被考评时期开始以前，组织 (上级 )对每个部门和管理岗位的工作规定具体的目标和要求，考评才可以进行。否则，不仅使下级不能了解努力的方向，从而不能提供有效的贡献， 而且使考评失去了客观的标准。在这种情况下， 下级不能提供积极贡献的原因不在他们自己，而在上级。

(2)能力考评

能力的大小与贡献的多少并不存在着严格的一一对应的关系。为了有效地指导企业的人事调整或培训与发展计划，还须对管理干部的能力进行考评。 能力考评是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力， 即分析他们是否符合现任职务所具备的要求，任现职后素质和能力是否有所提高， 从而能否担任更重要的工作。由于管理人员的能力要通过日常的具体工作来表现， 而处理这些工作的技术与方法又很难与那些抽象地描述管理者素质特征或能力水准的概念对应。因此，能力考评中要注意切忌只给抽象概念打分。

用未加细分的、笼统、甚至是模糊的概念去组织考评，只能增加考评的难度，使考评者仅根据自己的主观判断给被考评对象任意打分，且这种打分往往是比较宽松的。 美国管理学家孔茨等人认为，应该根据组织对不同管理人员的基本要求， 借助管理学的知识，将管理工作进行分类， 然后用一系列具体的问题说明每项工作，来考评管理人员在从事这些工作中所表现出的能力。

①为了考评管理人员的计划能力，可提出如下问题：员工是否为本部门制定与公司目标有明确关系的可考核的长期和短期目标；是否理解公司政策在其他决策中的指导作用， 并确保下属也这样做；是否定期检查计划的执行情况，以确保部门的实际工作与计划要求相一致。

②为了考评组织能力，可提出如下问题：管理人员对下属的工作职责和任务是否有明确的要求，并确保下属能理解自己的任务； 是否对下属在进行工作、承担责任的过程中授予相应的职权； 在授权后是否能控制自己不再利用这些职权进行决策，从而干预下属工作； 是否建立了必要的信息反馈制度，并明确职权系统与信息反馈系统在管理中的地位区别。

③为了尽可能地得到客观的评价意见。上述问题应力求设计成是非判断题的形式。在难以设计成是非题的情况下，应努力给可供选择的多种答案 (如 “优秀”、“良好 ”、“一般 ”、“不符要求 ”等)给予明确的界定。 根据对管理者的工作要求来进行能力考评， 不仅具有方便可行、能够保证得到客观结论的好处，而且可以促使被考评者注重自己的日常工作， 根据组织的期望注意改进和完善自己的管理方法和艺术，从而能起到促进管理能力发展的作用。

④考评中的 “明确”与 “具体 ”的要求不应与 “复杂 ”、“繁琐 ”相混同。只有经过专门训练的专家才能看懂、填写的考评表， 在实际操作中会遇到与简单抽象概念打分相类似的困难。因此在设计考评表时， 要注意在具体、 明确的基础上， 用简洁的语言准确地提出能够反映管理人员能力特点或素质状况的问题。