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第九章 人力资源管理 9.1 复习笔记 【知识框架】 【重点难点归纳】 一、人力资源计划 1．人力资源计划的任务 编制和实施人力资源计划的目标，就是要通过规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现。人力资源计划的任务主要包括： （1）系统评价组织中人力资源的需求量； （2）选配合适的人员； （3）制定和实施人员培训计划。 2．人力资源计划的过程 （1）人力资源计划的过程（见图9-1） 人力资源计划的整个过程大致可以分为六个步骤。前三个步骤分别是：在组织战略规划框架之下编制人力资源计划、招聘员工、选用员工。这一阶段的目的是要发掘有能力的人才并加以选用。后三个步骤分别是：职前引导、培训、职业生涯发展。这三项活动是为了确保组织既能留住人才，又能使员工技能得以更新，符合组织未来的发展要求。上述程序均会受到来自于政府政策和法律的约束。 （2）人力资源计划的编制 编制人力资源计划是程序中的第一步，这一步亦可以细分为三个具体的步骤： ①评估现有的人力资源状况； ②评估未来人力资源状况； ③制定一套相适应的人力资源计划，以确保未来的人力资源供需的匹配。 3．人力资源计划编制的原则 （1）既要能保证企业短期自下而上的需要，又要能促进企业的长期发展。 通过人力资源计划的编制和组织实施，要确保组织获得必要的人力资源，保证组织中管理人员数量的补充和管理者素质的不断提高。 （2）既要能促进员工现有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会。 人力资源计划的编制和组织实施既要注意现有人力资源条件的充分运用，又要在使用中为他们提供提高和完善自己的机会。 二、员工的招聘与解聘 1．员工招聘的标准 （1）员工招聘是指组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人到本组织中任职和工作的过程。组织需要招聘员工可能基于以下几种情况：①新设立一个组织；②组织扩张；③调整不合理的人员结构；④员工因故离职而出现的职位空缺等。 （2）对管理人员的一般要求主要有：①管理的愿望；②良好的品德；③勇于创新的精神；④较高的决策能力。 2．员工招聘的来源与方法 （1）员工招聘的来源 ①广告应聘者。通过广播、报纸、电视等传媒渠道发布用人信息广告是最常用的招聘方式。 ②员工或关联人员推荐。组织对经内部员工或关联人员推荐的人员的满意度要比对广告等其他形式招募来的人员的满意度高，并且本人对组织也比较了解，容易形成凝聚力；也可以省去部分招聘成本。 ③职业介绍机构推荐。对于规模小而且没有正式人事机构的组织而言，职业介绍机构能使组织以较低的成本找到职位应聘者。 ④其他来源。许多院校都有职业介绍的服务。用人单位可以向这些学校征求所需人才。同时还有很多专业组织也提供职业介绍的服务。 （2）外部招聘和内部提升 ①外部招聘。指根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。 优势：a.具备难得的“外部竞争优势”；b.有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系；c.能为组织输送新鲜血液。 局限：a.外聘者对组织缺乏深入了解；b.组织对外聘者缺乏深入了解；c.外聘对内部员工的积极性造成打击。 ②内部提升。指组织内部成员的能力和素质得到充分确认以后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。 优点：a.有利于调动员工的积极性；b.有利于吸引外部人才；c.有利于保证选聘工作的正确性；d.有利于被选聘者迅速开展工作。 缺点：a.可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生；b.可能会引起同事之间的矛盾。 究竟是采取内部晋升还是外部招聘，需要根据企业所处的发展阶段、企业面临的特殊经营环境以及企业究竟在哪个层次上选择人才来决定。 （3）企业选择招聘方式需考虑的主要因素 ①所需选聘人才的层次。高层次管理人才选拔应内部优先。 ②企业经营环境的特点。 ③企业所处的发展阶段。 ④企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要。 （4）员工招聘的程序与方法 ①制定并落实招聘计划 根据职位的类型、数量、时间等定招聘计划，成立相应的选聘工作委员会或小组。选聘工作机构要以相应的方式，通过适当的媒介，公布待聘职务的数量、类型以及对候选人的具体要求等信息，向组织内外公开招聘，鼓励那些符合条件的候选人积极应聘。 ②对应聘者进行初选 选聘小组需要对每一位应聘者进行初步筛选。内部候选人的初选可以根据以往的人事考评记录来进行；对外部应聘者则需要通过简短的初步面谈，尽可能多地了解每个申请人的工作经历及其他情况，观察他们的兴趣、观点、见解、独创性等，及时排除那些明显不符合基本要求的人。 ③对初选合格者进行知识与能力的考核 在初选的基础上，需要对余下的应聘者进行材料审查和背景调查，并在确认之后进行细致的测试与评估，其内容是：智力与知识测试、竞聘演讲与答辩、案例分析与候选人实际能力考核。 ④选定录用员工 利用加权的方法，算出每个候选人知识、智力和能力的综合得分，并根据待聘职务的类型和具体要求决定取舍。对于决定录用的人员，应考虑由主管再一次进行亲自面试，并根据工作的实际要求与聘用者再做一次双向选择，最后决定录用与否。 ⑤评价和反馈招聘效果 对整个选聘工作的程序进行全面的检查和评价，对录用的员工进行追踪分析，通过对他们的评价来检查原有招聘工作的成效，总结招聘过程中的成功与过失，及时反馈到招聘部门，以便改进和修正。 3．员工的解聘 解聘的方式有多种，表9-1概括了几种主要的解聘方案。 三、员工培训 1．员工培训的目标 （1）培训是指组织通过对员工有计划、有针对性的教育和训练，使其能够改进目前知识和能力的一项连续而有效的工作。培训旨在提高员工队伍的素质，促进组织的发展。 （2）员工培训的具体目标有：①补充知识；②发展能力；③转变观念；④交流信息。 2．员工培训的方法 员工培训的方法有多种，依据所在职位的不同，可以分为对新职工的培训（导入培训）、在职培训和离职培训三种形式。 （1）导入培训。应聘者一旦决定被录用之后，组织中的人事部门应该对他将要从事的工作和组织的情况给予必要的介绍和引导，即职前引导。 （2）在职培训。对员工进行在职培训是为了使员工通过不断学习掌握新技术和新方法，从而达到新的工作目标要求所进行的不脱产培训。工作轮换和实习是两种最常见的在职培训。其中，工作轮换是指让员工在横向层级上进行工作调整，其目的是让员工学习多种技术，体验工作间的依存性和开阔视野；实习是指让新来人员向优秀的老员工学习以提升自己的知识与技能的一种培训方式。 （3）离职培训。指为了使员工能够适应新的工作岗位要求而让员工离开工作岗位一段时间，专心致志于一些职外培训。最常见的离职培训方式包括教室教学、影片教学以及模拟演练等。 3．管理人员培训的方法 （1）工作轮换。包括非管理工作轮换与管理工作轮换。 ①非管理工作轮换。指根据受培训者的个人经历，让他们轮流在公司生产经营的不同部门和岗位上工作一段时间，以熟悉公司的各种业务。 ②管理工作轮换。指在提拔某个管理人员担任较高层次的职务以前，让他先在一些较低层次的部门工作，以积累不同部门的管理经验，了解各管理部门在整个公司中的地位、作用及其相互关系。 （2）设置助理职务。在一些较高的管理层次设立助理职务，可以减轻主要负责人的负担。 （3）临时职务。当组织某个主管由于出差、生病或度假等原因而使某个职务在一定时期内空缺时，则可考虑让受培训者临时担任这项工作。 （4）彼得原理 ①彼得原理的主要内容 英国学者彼得在《彼得原理》一书中指出，在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不及的层次。由于组织中经常有些管理人员提升后不能保持原先的成绩，因此可能给组织带来效率的大滑坡。某个人被提拔担任管理工作后，任职初期由于缺乏经验，只能表现平平。但随着工作时间的延长，其管理经验不断丰富，能力不断提高，从而业绩不断改善。初期他的能力与成绩只能勉强符合职务要求的话，那么现在可能远远超过了职务要求的水平。这时，组织便可能考虑将其进一步提升。被晋升到某个高层次的职务以后，能力不能继续提高，业绩不能继续改善，甚至不符职务的要求，工作表现在职务要求的“水平以下”，即彼得所谓的“爬到了能力所不逮的阶层”。出现这种情况时，对个人来说，失去了继续晋升的机会，对组织来说，则会引起效率滑坡。 ②如何防止彼得现象产生 从理论上，组织可以及时撤换不称职的管理干部。但在实际工作中，表现平平的管理人员被降职的可能性极小，对政绩较差的干部，组织往往是比较宽容的。为了对他们本人负责，组织提供一个改善的机会。而他们的能力再度被证明不符合职务要求，从而组织下决心撤换时，他们所在部门的工作已对组织目标的实现产生了一些不利的影响。因此消极地在提升后撤换不称职管理人员的方法，需要组织付出极高的代价。 产生这种现象的一个重要原因是组织提拔管理人员时往往主要依据他们过去的工作成绩和能力。因此，只有当这些人担任高层次管理工作的能力得到某种程度的证实后，组织才应考虑其晋升的问题。检验某个管理人员是否具备担任较高职务的条件的一种可行的方法，是安排他担任某个临时性的“代理”职务。通过对代理者的考察，组织可以更好地了解他独立工作的能力。 四、绩效评估 1．绩效评估的作用 绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。用过去制定的标准与员工的工作绩效记录进行比较并及时将绩效评估结果反馈给员工，可以起到有效的检测及控制作用。 在人力资源管理中，绩效评估的作用体现在以下几个方面： （1）绩效评估为最佳决策提供了重要的参考依据。 （2）绩效评估为组织发展提供了重要的支持。 （3）绩效评估为员工提供了一面有益的“镜子”。 （4）绩效评估为确定员工的工作报酬提供依据。绩效评估的结果为确定员工的实际工作报酬提供了决策依据。实际工作报酬必须与员工的实际能力和贡献相结合，这是组织分配制度的一条基本原则。 （5）绩效评估为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据。 2．绩效评估的程序与方法 （1）绩效评估的步骤 ①确定特定的绩效评估目标 在考评员工时，首先要有针对性地选择并确定特定的绩效评估目标，然后根据不同岗位的工作性质，设计和选择合理的考评制度。 ②确定考评责任者 人事部门的主要职责是组织、协凋和执行考评方案。要使考评方案取得成效，还必须让那些受过专门评估培训的直线管理人员直接参与到方案实施中来。 ③评价业绩 通过绩效评价系统根据特定的评估目标内容，对员工进行正确的考评。考评应当客观、公正，杜绝平均主义和个人偏见。在综合各考评表得分的基础上，得出考评结论，并对考评结论的主要内容进行分析。 ④公布考评结果，交流考评意见 考评人应及时将考评结果通知被考评者。及时通报考评结论，可以使本人知道组织对自己能力的评价以及对其所做贡献的承认程度，认识到组织的期望目标和自己的不足之处，从而确定今后需要改进的方向。如果认为考评有不公正或不全面之处，也可进行充分申辩或补充，这有利于被考评者本人的事业发展，也有利于组织对其工作要求的重新建立。 ⑤根据考评结论，将绩效评估的结论备案 根据最终的考评结论，可以使组织识别那些具有较高发展潜力的员工，并根据员工成长的特点，确定其发展方向。同时还需要将绩效评估的结果进行备案，为员工今后的培训和人事调整提供充分的依据。 （2）绩效评估的方法 组织所采取的传统绩效评估方法主要有：个人自我评价法、小组评议法、工作标准法、业绩表评估法、排列评估法、平行对比评估法等。现代绩效评估更多采用目标管理法（managementbyobjectives）。 在传统的绩效评估方法中，组织往往更多地把员工的个人品质作为主要的业绩评判标准，同时也过多地掺杂了考评者的个人偏好和主观意见。而目标管理法则把评估的重点放在员工的贡献上，通过管理者与员工共同建立目标的方式，实现了双方工作态度的彻底转变。 相关资料： 日职会计学习网，微信号rzczxxw |
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