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点化“萧条”中执行疲软的两个“魔棒” ——浅谈以人为本的“变”与“常” 公众微信号zhq540605 在9月初举办的2016稻盛和夫经营哲学沈阳报告会上，日本“经营之圣”稻盛和夫在其“萧条中飞跃的大智慧”主题演讲中，为业界提供的如何把握好经营之舵的经验，堪称企业经营者共同面临的课题。他提出的五项对策其实就是一门如何处理“变”与“常”的艺术，可以称之为点化“萧条”中执行疲软的两个“魔棒”，在以人为本，走出经济持续下行的裁员潮方面，可以给我们不少有益的启示。 “变”不违以人为本之“常” 汉代的董仲舒早在《春秋繁露》中告诉我们：“常”是指通常的做法，一般的规则、流程等等；“变”则是随机处置和权变，更多的与执行有关。能够将两者联系起来的，就是以人为本，传统文化中称之为“仁”。董仲舒为我们分析了一个案例：楚庄王围攻宋国时，有个叫做子反的大夫“私自”结盟。因为久攻不下，楚庄王叫子反上云梯从城墙上头看看城里的情况。宋国有个官员叫做华元的发现了，就告诉子反，宋国不堪围城之苦，“易子而食，析骸以爨”，已经坚持不了几天了。子反遥望城内凋敝不堪，“夫目惊而体失其容，心惊而事有所忘”，竟告诉华元楚国的粮草也将耗尽，愿意和解撤围。对这种擅自做主、越权犯上的做法，儒家经典《春秋》却予以鼓励。在董仲舒看来，这虽是一种“变”，却是以人为本。 稻盛和夫承认，在经济萧条、订单减少的压力面前，车间工作量的确会减少。如果仍然由过去同样多的人来生产，显然是一种人浮于事，需要“变”；但是如果简单裁员，打掉员工的“饭碗”，不符合京瓷公司一贯倡导的以人为本之“常”。订单降至1/3，将制造现场的人员减至1/3，也是管理之“常”。于是京瓷公司将多出的2/3的人员从生产线上撤下来，让他们去从事生产设备的维修、墙壁的粉刷、花坛的整修等工厂环境的美化工作，对改善管理同样有益。更为重要的是，员工平时在不同的岗位上都会有好的想法、创意、点子，这些东西在平时被放置不用，这时候正好可以拿到客户那里，唤起客户的潜在需求。全员参与开拓市场，要比裁员好的多。 一般认为，经济持续下行，企业为了改善经营状况采取应对措施无可厚非，而裁员作为一种“增效”的有效选择，在投资者那里似乎是一种“常”；但是在执行的过程中，减裁的未必是冗员。即使执行者没有把裁员当做排斥异己、任人唯亲的机会，在不分青红皂白的情况下，也会把那些平时在不同的岗位上有好的想法、创意、点子而没有机会变现的员工扫地出门，使得企业丢弃了转型时恰恰最需要的财富。董仲舒所举案例对我们的最大启示是，以人为本是应当超越眼前得失。我们今天应对资本寒冬，同样在不应当把企业的利益置于员工利益至上，应当与更多的员工同舟共济。董仲舒把这叫做“有常有变，变用於变，常用於常，各止其科，非相妨也。”即转型归转型、以人为本归以人为本，兼顾两者并不矛盾。 “变”与“常”提升执行力 在企业管理范畴内，以人为本的具体表现就是重视执行力。稻盛和夫所谓“萧条中飞跃的大智慧”其实就是要防止执行力疲软，将“变”与“常”作为点化“萧条”中执行疲软死穴的两个“魔棒”是必要的。如果将“变”理解成权变，那就是赋权，赋予执行者更多的随机处置权。在董仲舒所举的例子中，子反替国君出使，却没有按照国君的指令办，反而与敌国沟通，同意了宋国的请求并且议和，属于利用本集团的资源独自占有好的名声。一向重视尊卑有序的儒家之所以允许这种做法，是因为这属于一种特例，子反的做法虽然有违“礼”法，有缺欠；但是作为一种权变，符合儒家更高层次的“仁者爱人”之“常”，楚庄王竟然同意了。如果把“常”理解成将正正经经服务客户放在首位，类似的权变同样是积极的。 预期不佳，收入增长受影响；办事因压缩成本而不能像过去那样率性；要求原来见人说话就脸红的人在全员营销中去求客户；这时候出现执行疲软的倾向是可以理解的，也需要变。但是更需要区分消极的变与积极的变、被动的变与主动的变，“萧条中飞跃的大智慧”指的是后者。不过与子反的权变是一个特例不同，激活执行的权变往往伴随着权力的重新分配，乃至让“听得见炮火的人呼唤炮火”，真正体现出以人为本的精神。这与其说是更多的赋权，不如说是更多的参与。比如在全员营销中，其他员工不仅仅是陪着销售人员跑客户、当助手，而是将自己平时好的想法、创意、点子结合到商品中向客户推销，向客户提出方案，拿到订单，直至向客户交货。不仅让客户满意，本人也能掌握整个商务流程。 另一方面，“萧条中飞跃的大智慧”应当是传统优势的发挥，如果说这是一种“常”，那同样需要执行力的提升。因为这种“常”需要执行者更好的替客户着想，争取新的订单。这两方面都是在以人为本，相辅相成。稻盛和夫为我们举了一个例子：一位营销员在拜访某家鱼具制造企业时，看见一种钓鱼杆的卷线装置使用的是金属导向圈，建议客户改用陶瓷的。他耐心动员说：“用陶瓷零件不仅不磨损，而且可以减少与丝线之间的摩擦系数”，否则钓到大鱼时，线与金属圈压力大增，摩擦生热，就会把鱼线熔断；而陶瓷就不会。鱼具企业觉得有道理，同意试试，果然非常理想，在抛竿钓鱼比赛中大获全胜。于是这家鱼具企业决定立即采用陶瓷导向圈，后来这种产品普及到了全世界。 警惕另类的“常”与“变” 我们都知道东方传统文化中辩证思维色彩比较浓厚，总认为阴中有阳，阳中有阴，阴阳相互转化；但是向有大儒之称的董仲舒却强调“变用於变，常用於常”，指出“常”与“变”之间界限分明。这绝非一时疏忽，而是为了防止彼此被相互混淆。这在我们今天看来，仍然有实践意义，在经济转型中也是如此。且不说在潜规则盛行的时候，不正当管理往往在变通中把不正常搞成了正常，把不合理的变成合理。就是在“互联网+”也没有幸免，被用来进行搞非法集资、变相传销等等。即使没有搞潜规则，如果以为“互联网+”就是大家都去做电商，将制造业空心化，那看起来是转型，反而容易丢弃值得提升的传统优势。在另类的“常”与“变”中以“变”失常，或者以“常”（投机）应变，都十分危险。 如果说核心竞争力是“常”，那么就应当拒绝“什么赚钱就干什么”之变的诱惑，在“风口”的压力面前保持平常心。核心竞争力之“常”与以人为本是一致的，而在“在风口上猪也能飞上天”，则是在以机会为本、以投资为本。赶风口之变看起来能赚快钱，恰恰容易丢掉核心竞争力；风停之后，“猪”难免会从天上掉下来。稻盛和夫所谓“萧条中飞跃的大智慧”就与定力有关，他认为京瓷随时可以使用的现金约有7000亿日元，不管遭遇怎样的萧条都不会很快动摇京瓷经营的根基。但是以美国为中心的投资家们对他的方针有意见，要求以内部留存资金去并购企业，购买设备，使ROE（净资产收益率、又称股东权益报酬率等）达到高值。稻盛和夫没有附和，始终没有为这种“变”的压力所动。 实际上，在经济下行中，以人为本之“常”正是经受转型之“变”考验的关键期。遭遇商业模式变革，企业转型要上新的产品与服务，裁员通常会作为除旧纳新的第一步。这看起来是一种常规，然而很难获得员工的忠诚度。而忠诚度同样是企业保持和提升核心竞争力的重要条件，且不说关键员工有流失的可能；就是在普通岗位上，同舟共济的精神在缩减福利、共度难关方面必不可少。稻盛和夫强调经营者要爱护员工，员工要体谅经营者，互相帮助，互相扶持，坚持建立这样的关系是明智的。所谓患难时刻见人心，如果“萧条”时执行疲软，说明平时的工作没有做好。即便如此，也不能一味地叹息，而是应该彻底地思考如何改善，如何吸取教训把今后的事情做好。从这个意义上讲，萧条的确是调整和再建企业良好人际关系的绝好机会，应趁此机会努力营造更优良的企业风气。 “变”与“常”皆为可持续 应当承认，以人为本之“常”也会有“变”的时候；只不过这种变不是对以人为本精神的悖离，而是整体水平的提升，既是员工与企业在转型中共同成长，又表现为人口红利提升为人才红利。在董仲舒所举的例子中，子反的随机处置虽然属越权，但也是为了楚国的国君不至于失去人心。在我们今天看来，子反之“权变”与他体现出来的人之“常”，都是为了企业的可持续发展。当然，这种可持续发展，不是低水平循环，而是更上层楼。稻盛和夫将其比喻成竹子的成长：克服萧条，就好比造出一个像竹子那样的“节”来。经济繁荣时，企业只是一味地成长，没有“节”，成了单调脆弱的竹子。由于克服了萧条形成的“节”，企业的结构将变得强固而坚韧。这是与员工的成长，企业将人口红利提升为人才红利分不开。 其实我们不妨将竹节之前的成长理解成“储能”，称之为“常”；将“节”称之为“变”。这样一来，我们就不难理解稻盛和夫的用心，即在平日里打造企业高收益的经营体质，将高收益作为预防萧条的最佳策略。稻盛和夫认为，在萧条到来之前，就应该尽全力打造高收益的企业体质，这才是经营。所以他在公司内外总是强调“没有10％的销售利润率，就算不上真正的经营。”因为利润率高意味着固定费低，销售额多少降一些，利润只是减少而已。如果企业利润率达到20％、30％，即使销售额降去一半，企业仍可盈利。就是说一个高收益的企业即使遭遇萧条，销售额大幅下降，仍然可以保持一定的利润。毫无疑问，高收益不是人口红利血汗制所得，而是由人才红利的高附加值所贡献。 有意思的是，即使在萧条阶段，也是人才红利的提升时机。前面提到的当2/3的人不生产又要把企业维持下去的时候，企业必须有充足的内部人才留存，这是打造企业高收益体质的必要条件。同时这时候也正好为员工“充电”，即抓好培训。京瓷甚至举办哲学培训班，让员工们重新从基础开始学习，掌握稻盛和夫的经营哲学，使全体员工掌握共同的思维方式，使之成为使企业再次飞跃的推动力。这看起来是务虚，实际上可以提高员工的素质，产生巨大的物资力量。正因为如此，稻盛和夫承认，每一次闯过萧条期后，京瓷的规模都会扩大一圈、两圈，这更加坚定了他“把萧条视为成长的机会”这样一个信念。在这种“萧条中飞跃的大智慧”中，以人为本的“变”与“常”这两个“魔棒”的点化功不可没。 |
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