2010年8月至今，我现有的10年职业生涯都献给了太平人寿，8年总部内勤、1年基层内勤、1年一线代理人。是太平，把一个刚出社会的毛头小子塑造成了现在的自己，在上海安了家、扎了根，对太平的感情不可谓不深。但我这次离开，没多少犹豫。
很多人来做我工作。一方面是觉得惋惜。这个决策相当于放弃了自己10年的资源和人脉积累，损失有点大。另一方面是觉得不可思议。我是个极度反对纯粹的价格导向、反对部分公司不顾风险的价格战的人。一定程度，我是公司眼中，对抗互联网大V、经纪人纯性价比导向的“标杆”，因此也收获了不少的流量和粉丝。
但为何自己放弃了前期积累，也放弃了同业抛出的握手费，选择了明亚经纪？
我的回答是，是为了遵循自己的从业初心。在刚从内勤转型的时候，我不断在想自己10年后、20年后究竟想要成为一个什么样的保险从业人员？
我总结出了三条初心，作为自己从业坚守的准则。但在一年多的时间里，我的这些坚持碰到了现实的阻力和无奈。
共事的内勤伙伴工作很勤奋，也很优秀，所属营业部的氛围和价值观也非常好。所以，我写这篇文章并不是想对太平、对伙伴有所指责。不过，代理人这种制度，确实碰到了很多现实问题和困境，亟需调整和转型。这不单是太平的问题，这是保险业大多数公司的问题。
我不是一个不重情、不忠诚、不对客户负责的人。但当所处制度、环境和自己的个人发展定位存在差异，甚至一定程度的对立时，我内心是孤独的、是万分沮丧的。
我将以这三条初心展开，谈谈自己重新选择、从“心”出发的原因。
我能理解，任何一家公司的管理者、内勤，由于岗位身份和的角色，说话、做事，都是基于公司的发展利益。所以，工作过程中会尽可能呈现出光鲜亮丽的一面，让从业者形成对于公司、产品、服务的高度认同。“简单相信、听话照做”成了反复被提及的要求。但很多时候，“简单相信、听话照做”，仅仅是为了方便管理而已。宣导多了，从业者很容易跳进所属公司、所处行业的思维陷阱，对其他公司、其他金融工具只具备片面而偏激的认知。例如，对于股票、基金认知仅仅停留在高风险；对同业公司负面新闻不经思考地放大；对于香港保险一味地贬低。跳不出这些认知局限，从业人员也很难以一种全面、客观、理性的视角，看待问题。这让我对于所处的环境，很不适应。金融科班背景，加上内勤期间市场调研、经营分析的工作履历，我喜欢思考如何综合利用各种金融工具，喜欢关注行业真正有意义的产品、服务创新，也希望通过分析境外成熟市场的经验实现行业更好地发展。这些，是我对行业的热爱所在。见识了太多只为营销而努力的管理者和从业人员。所谓的“专业”，在剥掉最外层的话术和套路之后，有多少是本质和规律？很多时候，我参加着早会、培训，看着台上讲师慷慨激昂、一本正经，我深深怀疑，自己花上这个时间和精力的具体意义何在？感觉身边的从业者都在标榜自己“专业”，却都不知道“专业”的标准在哪里？简单相信、听话照做的大环境，对于自己而言一定程度形成了信念偏差。我自己或许可以排除万难、坚持自我，但如果是基于这样的环境去搭建团队，内心真的很难说服自己。我经常把保险产品比作“药”，把保险公司比作“医院”。一个从业人员的真正价值，在于当个好“医生”，在治疗方案选择方面提供专业建议，并且执行落地；而不是当个“药商”，无止境地去推销产品。每个患者都有不同的现实诉求、经济承受能力。不顾患者的客观实际，对相似病例患者只提供一套治疗方案的医生，绝对是个冷冰冰的庸医。准备有品质治疗、积极治疗、保守治疗等多套方案，和患者或其家属沟通好利害关系，结合实际选择其中最适合的一种的医生，才能成为一个具有人文精神、高尚医德的名医。我能理解行业第一梯队的公司，为了追求利润，在产品策略上趋向于保守。更成熟、更优秀的保险公司，收取高于同行的价格也是理所应当。就像体验更好、服务更完善的医院，就该收取更高的费用。但是不是所有患者，都应该去追求昂贵的医院、尊贵的服务体验呢？在保障哪些风险、规划什么类型产品、规划多少额度这些问题上，从业人员应该在需求诊断的基础上，坚持自身原则。对于选择什么公司、要不要对服务支付溢价，其实应该向消费者道明利弊之后，把决策权留给消费者。曾有个朋友孩子刚出生，让我帮着规划一家三口保障。我很清楚地知道他们的财务状况受疫情影响有多大，给的1万预算，也是指缝中省出来的钱。方案很好做，但是我在发送时却陷入了两难。两个大人10万元的重疾额度肯定是不够的，他们家的财务情况是否应该放弃对于品牌、服务的追求，在提升眼下的保额呢？我思考了很久，第一次觉得发份计划书是件极其痛苦的事情。只有产品、服务选择多元化、多样化了，从业人员才更容易站在一个客观、中立的角度，为消费者提供更深层的咨询、服务价值。为了争取让客户选择自己，不得不竭尽所能地说服客户，吹嘘自身的品牌、产品、服务，这和一个“庸医”又有什么样的区别呢？
保险销售/服务人员这个角色，往上看发展空间近乎无上限；但往下看，仍有大部分人在吃土，有着90%以上的淘汰率。做这样的选择，需要赌上很大的职业发展风险。见过太多从业人员，因为原先资源不错实现了“短期绽放”，却因后继无力“快速陨落”，让人唏嘘。有时候我在思考，一个从业人员在保险行业里长期沉淀的要素究竟是什么？是更好的激励方案？更好的产品？更好的资源？更大的团队？这些都不是。
激励方案、产品政策很容易受公司策略影响；再好的资源也有枯竭那天；再大的团队也会因为基础不牢而崩塌。支持从业人员能够长期走下去的，一定是清晰的职业定位、良好的行为习惯、专业的销售能力、过硬的服务口碑。做到这几点，不仅需要强大的培训支持体系，也需要引路人对于新人职业发展的持续关注，更需要时间的沉淀。业务和团队规模是“量”，培训支持体系和对从业人员职业发展的持续关注才是“质”。但当前，多数公司和团队看重“量”的同时，但很难兼顾“质”。自2015年代理人资格考试要求取消后，全行业营销员人力从150万快速发展至将近900万，保费规模也翻了几番。但与“量”的快速发展不相匹配的是，培训支持体系和对从业人员职业发展的关注程度，却呈现决堤式的崩溃。10年前，很多外勤团队尚且能够扎实做好技能通关、定期做到绩效面谈。到如今，过高的发展速度、过快的营销节奏、不间断的激励方案，让内、外勤都疲于奔命。在这种导向下，新人入司后如何发展，是一种顺其自然、任由市场竞争自由淘汰的过程。一个新人苗子如果愿听话、资源好，就加以扶持，立马做个增员规划，恨不得一夜之间就晋升高经、总监。如果没啥产出，立刻放弃，时间和精力不会在一个尚未见效的人身上，哪怕多停留一秒。多数的保险公司，反复强调着发展空间、佣金机制、组织利益，不断对外画饼；却不能把培训支持体系做地扎实、与时俱进，很少给予从业者沉淀的时间。明明做着短期主义的事儿，偏偏要披上个长期主义的外衣。“紧跟节奏、实现最大化利益”的教导，听起来真的很讽刺。然而，竞争越来越激烈、信息越来越透明、消费者越来越理性。在一线城市，很多消费者身边有着不只一家公司的从业人员，脱颖而出需要从业者具备更强的综合素质。市场很残酷，直接的结果就是全行业营销员脱落的速度在加快。脱落速度快于增员速度，代理制“金字塔”式组织架构的基础就会动摇。然而有多少公司和团队，真的肯在培训支持体系、队伍沉淀上做文章?还是舍不得革掉自己的命，继续走加快增员速度、加大资源投入的老一套？不解决基础、本质的问题，增来的人越多、毁掉的人也就越多。对于公司来说，从业者可能只是微不足道的一粒灰；但对于从业者的职业发展和家庭收入来讲，影响可能就是一座山。代理人制度下，把组织发展作为更高优先级，在市场跑马圈地的阶段是非常有效的。但现在，至少在一线、二线城市，容易造成认知单一、产品和服务选择单一、原有组织发展方式难以为继等弊端，显露无疑。极少数的公司和团队，在培训支持体系、对从业者职业生涯发展关注方面，有比较好的沉淀，比如说友邦的部分团队。但对于大多数公司、团队，应对快速变化的市场环境，显然措手不及，甚至尚未认识到问题的关键。也有不少公司的内、外勤管理层，意识到了问题并想要做出调整。但“跑马圈地”的齿轮已经在行业里运转了20多年，惯性是那么大。一家公司、一个大团队调整起来，举步维艰。幸好，自己从事外勤才一年多，转型历史包袱不重、机会成本也不大。与其说选择了明亚经纪，不如说选择了夏语团队。一个90后团队长身上，让我找到一些共鸣。1. 一样的金融背景，一样热衷于关注行业真正有意义的产品、服务创新。2. 摒弃产品导向、坚持需求分析，结合消费者对于品牌、责任、服务偏好因地制宜。3. 不断借鉴内、外部经验，对培训体系保持实时更新、迭代、升级，与时俱进。4. 以产品经理姿态，团队协作，打磨主顾开拓模式、销售服务流程、客户经营体系。经纪人制度是不是更好？会不会代替代理人？以我有限的认知，很难直接下判断。但我坚信，一个思想独立性更强、专业沉淀更充分、经营节奏更人性的平台，对于新生代、受过高等教育、自主管理能力很强的从业者来讲，更具有吸引力。代理人制度下，也能搭建这样的平台，但受到的约束一定是更多的。相较于代理人，经纪人是个更新鲜的事物，更少人知晓的存在。失去了主体公司的资源、平台支持，发展起来是更为艰辛的存在，但我愿意去尝试、去探索。产品、服务、模式选择多，不管对消费者还是从业人员，都是好事。难道不是吗？
