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···2020··· 运营商数字化转型 的几点思考 >>>··<<< 当前，国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局下，数字化成为各个企业转型升级的重要承载因素。在十四五规划《建议》中，明确提出互联网、大数据、人工智能等同各产业深度融合，要推动数字经济和实体经济深度融合，打造具有国际竞争力的数字产业集群。对于如何把握运营商数字化转型，有几点不成熟的思考，供讨论、批判和指正。 一、运营商为什么要做数字化转型  （一）数字化转型是客户需求 的必然体现 企业最终变革的目标，都是为了更好的服务客户，数字化转型的最原始驱动力就来源于我们的客户。  客户需要数字化的端到端应用 对标下互联网公司，我们为客户提供的业务场景穿测，确实还需要提升。比如，在运营商的toB门户，销售的SaaS级服务，大多离线的介绍和联系人邮箱；而互联网公司的服务，应用软件已经大多变成在线的服务，一键注册、订购、使用，云和网的逻辑渐渐被底层化。 客户需要数字化的智能方案 运营商有很多传统的信息化产品，比如运营商的全球眼摄像头，覆盖很广，但是现在很多的CV能力服务提供商，提供的是从端、到云、到算法的一整套解决方案。这个市场空间是巨大的，把握不好就容易被市场所蚕食淘汰。 客户需要数字化的流程服务 传统的运营商业务是以产品为核心的，策划、销售、激励、考核，体系完整而稳健。但随着存量经营的到来，真正对于客户的洞察愈发的重要。这种洞察，需要全流程、全触点、全生命周期的贯通，为的是更好的提供服务、而不是更好的完成产品销售任务。  （二）数字化转型是企业 结构性调整的重要抓手 运营商传统的运营体系和模式，有一支体系完整的渠道体系、装维体系和客服体系。这支体系和队伍，保障着运营商的网络稳定运营、保障着客服服务的稳定。但是随着5G后时代建设费用和运营成本的上升，从规模扩张转向效益优先，企业是否需要调整人员的结构比例，这种调整，对于运营商一定是渐进式的，但随着国际局势的变化，科技创新日益重要，必然需要人力的结构性调整，而传统的高重复、简单的人工工作，就需要有数字化手段和工具来代替。 （三）数字化转型是社会劳动力结构性变革的必然选择 从劳动经济学角度来说，根据社科院的报告，中国的总人口到2020年约为14.12亿，并将在2026年左右达到高峰，峰值约为14.22亿。此后一路下滑，到2037年下降至14亿以下，到2050年约为13.13亿。2020年是历史性的一年，中国人口对于经济贡献值由正转负。我们的国家从此不再是劳动力大国，就业人员平均技能水平提升的同时，我们需要数字化的工具，来代替人工。这不是技术驱动、是真正的市场规律驱动。 二、运营商数字化转型的关键点  （一）运营商数字化转型的切入点 ToC/H，客户为中心，流程重塑。 运营商为用户提供的服务，产品的维度其实并不多，但是套餐和销售品的维度却很多，但核心是如何通过组合的方式去销售产品、产生最大化的价值。近10年前当初步开始分析上网行为时候，有一个困惑，我们得知了用户喜欢体育、喜欢动漫、喜欢喝啤酒，却没有相应的产品推送。随着咪咕、翼支付等应用的新启，加之与社会合作的会员应用增多，越来越多的产品可以成为原子产品被组合。这里面就需要更精准的客户分析，真正的以客户为中心，把产品摆在货架上，让客户自己去组合选择，个性化的时代，你无法洞察每个人的偏好。而数据要去做的是分析服务的流程、摆架的方式、触达的最后一公里，通过这些数据重塑流程，做到一体化协同的客户体验。例如，客户到达商圈Mall的核心厅店逛一圈，产生的潜在服务需求；当他回到家里，社区店、装维工程师就需要跟上；如果服务内容可以自助线上，线上营业厅和X信公众号就要及时触发。这种流程的设计，一定不是以销售某款产品为目的，而是为客户的最舒适便捷而又不过打扰的体验为出发。 ToB，场景为切入，迭代升级。 运营商的网络极为复杂，IDC、云业务出现后，云网融合的要求出现了。客户有时候又需要跨运营商的网络、跨服务商的云资源，这就需要多云的资源管理和调度能力，这是个系统性而又复杂的过程。建议以场景为切入，客户需要一个应用，如何一点在线开通、一点计费、一点结算？政府说，让老百姓少跑腿、数据多跑路。同理应该让客户少填单，让流程多打通。无论是SaaS、PaaS还是IaaS的需求，客户的诉求只表达一次、只提出一个需求，而除了交付物表达层下端的流程，都应该由系统流程自动完成。如果自动化的流程越多、云网端的融合就越接近目标。 （二）运营商数字化转型的基础 当运营商谈到数字化转型的时候，发现有些功能或者流程无法实现。这不仅仅是功能的问题，而是需要跳出眼前的应用和需要上线的项目，站在高维来思考、来规划。 一是需要有业务要素数字化的基础，没有这个数字化转型无从谈起。 运营商的系统有很多天然的优势，比如实名制信息、比如订单、比如合同，信息在系统中，由于业务的流程，被天然的记录下来，这也就是为什么外部行业认为运营商的数据是宝藏。但同样还需要做很多，比如线上的数据、服务的数据，很多的点击、记录行为、由于触点和服务点的分散，没有被有效记录；线下也是如此，哪些人进入了营业厅、带了多长时间，在不办理业务或者仅仅是简单咨询服务的时候，这些数据就被遗漏了。网络的数据，由于部分的设备和数据库存储记录方式，还有些没有被映射到逻辑时间的数字孪生中。这些都是数字化转型的基础 二是需要真正的重视数据治理与数据管理，做好数字化转型基石。 数字化转型有两种大的模式，X里是先不梳理流程、不考虑场景，将所有的数据先聚合，打造XOne体系，形成大中台，进而形成中级层的能力，再去赋能业务。X为是先梳理流程，从流程中去找寻业务逻辑的关键点，通过流程变革、为了场景实现，撬动底层的数据融通。而这两种业界倍为推崇数字化转型方式，都有一个核心点、共同点，就是高度重视数据治理。运营商的M、B、O、网络平台、云管平台和业务平台，已经逐步由省公司为主，走向了省公司+专业公司横纵结合的方式。尤其对于业务平台，其业务的复杂性和创新性越来越多，销售方式和服务方式也与传统大网的愈加不同，从生产流程和服务界面上已难以统一，而唯一需要串联和管理的就是数据。都是“张X”、“XX终端”、“XX号码”，在同一家运营商的不同系统平台中，记录的主数据是否一致？数据格式是否相同？这是转型的基石，也是未来联邦学习交换数据的重要依托。总而言之，让数据成为流淌在企业内外的血液，关键是流的得是一个血型、不会排异。 （三）运营商数字化转型 的能力聚合 运营商应该打造一个“葫芦型”的能力聚合方式，对下是自身云、网、数一体化的能力，同时叠加外部合作伙伴的能力；中级有个能力网关，这个网关不一定是一个，关键在于服务形态，但一定是有限个；对上一定是千行百业的场景，开枝散叶。这里面要把握一个关键，将自主研发和生态合作进行有效的区分，要做好顶层设计。对于偏重底层云网基础设施的，要加大研发投入，牢牢将核心技术掌握在自己手里。对于中间能力层的，要区分场景，与自身业务逻辑越紧密的，要自主掌控；与自身业务逻辑不紧耦合的，看起来通用性很强，但是要提升零点几个百分点，都需要成百上千人的研发+基础标记，是不是可以合作，但是面向自身业务逻辑的反向应用能力，又必须掌握。最后SaaS应用层的能力封装工作，短期是需要合作为主，但其中的架构和业务经营，需要通过与合作伙伴的共生，逐步积累、逐步沉淀自身的能力，主要是对于行业业务和技术的理解力。 三、打造运营商特色的数字化 组织和文化 运营商数字化转型需要数字化的人员队伍，而这种人员队伍不是某个部门能够做到的，而是所有的部门都需要数字化。需要具备数字化的思维和意识，通过数据说话、通过场景说话、通过流程说话，而这种意识同样也需要贯穿每个业务的全流程环节，从设计、交付、运营都要通过这种方式去迭代。需要保障数字化转型的机制，对于企业来说，人的思维意识转移是需要有组织机制来保障的。这里面一方面是考核的导向，一手是为客户产生的价值和服务、一手企业数字化贡献值，而两者又是相辅相成的。 |
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